1、任务群体（抢险敢死队）：成员们扮演任务角色的多而扮演维护角色的少。对应付紧急情况很合适。
2、团队群体（超市柜组员工）：任务角色和维护角色者很多。对于长期目标来说，团队群体是最有绩效的。
3、人际群体（参加喜宴的客人）：成员们扮演维护角色的多，任务角色的少。 4、无序群体（农贸市场顾客）：多数成员只顾自己，很少关心任务及人际关系。
三、群体互动分析（群体成员关系分析）
群体成员关系分析法，亦称社会测量法，主要用于研究群体成员之间人际关系和人
际相互作用的模式。
这一方法，主要是通过填写问卷，让被调查者根据好感或反感对伙伴进行选择，并把这种选择用图表表示出来，从而研究者可以根据图表对群体中的人际关系进行分析。
群体互动分析涉及的主要概念：
1、社交网络：一群特定的个体中存在的一系列特殊联系 2、簇：存在于社交网络之内的群体 3、规范性簇：正式群体 4、自发性簇：非正式群体
5、结合体：为短暂目的而暂时结合的簇
6、小集团：更长久且存在友谊关系的非正式群体 7、明星：关系网最密的人
8、联络人：联系两个以上的簇不属于任何一簇的 9、桥梁：属于两个以上簇的人 10、孤立者：没有联系的人
四、群体规范与群体行为
（一）群体规范的定义
群体规范是由群体成员们建立的行为准则。它可以是成文的（正式规范），也可以是不成文的（非正式规范）。正式规范和非正式规范都起着约束群体成员行为的作用。
（二）群体规范的类型（补充）
绩效方面的规范、形象方面的规范、社会交往方面的规范、资源分配方面的规范
（三）群体规范的功能
1、群体支柱的功能
维持、巩固和发展群体的功能 2、评价准则的功能
群体成员以群体规范来评价自己和其他成员的行为 3、对群体成员的约束功能
规范告诉成员什么情景下应该怎样行为，不应该怎样行为，成员必须按照规范行
为
4、行为矫正功能
群体成员违反规范，会受到群体舆论的压力，迫使他改变行为，与群体成员保持
一致
（四）群体规范建立的方式
大多数规范通过以下四种方式建立起来：
1、群体领导或某个有影响力的人物所作的明确规定。
2、群体历史上的特殊事件。 3、最初的做法。
群体中首次出现的行为方式往往会决定群体以后的期望。 4、过去延续下来的做法。
群体成员会把在其它组织的工作群体中既定的角色期望带到新的群体中。
五、群体凝聚力与群体行为
（一）凝聚力的定义
凝聚力是成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度。
（二）影响群体凝聚力的因素
1、态度和目标的一致性 2、外部的威胁 3、群体的规模
小规模群体比大规模群体有更高的凝聚力。 4、奖酬体质
以群体为单位的奖酬比起以个人为单位的奖酬，会带来更高的凝聚力。 5、与外界的关系
一般来说，与外界隔离的群体有更高的凝聚力。 6、群体的绩效
一个成功的群体更容易发展凝聚力。 7、领导作风
领导者的民主作风可以增强群体凝聚力。
（三）群体凝聚力和生产效率的关系
二者关系比较复杂，主要表现在两个方面：
第一，群体凝聚力与生产效率相互影响。凝聚力高既是高生产效率的起因，又是其
结果。
第二，群体凝聚力和生产效率的关系取决于群体的绩效目标与组织目标是否一致。
如果目标一致，高凝聚力群体会做出高绩效；如果不一致，高凝聚力群体会做出低绩效。
六、群体规模与群体行为
（一）群体规模的上限和下限
（二）群体组成人员的奇数和偶数问题
主张奇数的人认为：发生意见分歧时，可采取投票表决方式解决。
主张偶数的人认为：意见分歧的双方势均力敌时，应进一步协商，既使问题得到解决，又避免人际关系的紧张。
关于群体上下限、奇偶数的争论有一定参考意义，但不能作为工作组织中组建各种群体的具体指导原则。
（三）群体规模与工作效率的关系
任何工作群体都应有其最佳人数，也有其上限和下限。
群体规模的研究应遵循一定的原则：首先，应根据工作任务的性质研究群体人数的下限，这个下限应保证能顺利完成工作任务；其次，应确定群体规模的最适当人数，这个人数能保证群体的工作效率达到最佳程度；最后，群体规模的上限应确定在这样的人数上，即如果超过了这个上限，群体的工作效率会急剧下降。
第三节 群体内行为
群体活动或群体行为可以发生在群体内部，也可以发生在两个、三个或多个群体之间。发生在群体内部的我们称之为群体内行为，比如群体内部的沟通行为、决策行为等；发生在群体之间的我们称之为群体间行为，比如群体间冲突等。
一、群体决策的概念与决策群体的组成
群体决策就是由多人组成的群体进行的决策。 由于群体决策利于将多个人的认识
与意见汇总在一起，因此往往考虑比较全面、深刻、具有正确性较高的优点。但群体决策也不是没有缺点的。其主要缺点是：速度、效率可能低下；从众压力；少数人控制；责任不清；很可能更关心个人目标。
群体决策要尽可能多地集中智慧，但人数又不能过多。解决这一矛盾的方法，就是决策群体的组成要坚持互补性的原则，以提高群体决策的效率。 1、知识结构上的互补
2、性格、气质和决策风格上的互补 3、年龄、性别、所处阶层的合理分布 4、决策群体的人数
研究表明，5－11人组成的群体进行决策最有效，能得出更为正确的决策意见。
二、群体决策的不良倾向
（一）冒险转移
群体决策与个人决策相比，更倾向于冒险。冒险转移主要有五种原因：责任分摊原因、领导作用、社会比较作用、文化放大、效用改变。
（二）群体思维（小集团思想）
参与一个统一群体中的人们的一种思想作风，在这个群体中，认为追求思想一致比现实地评价各种可能行动方案更为重要。
三、群体决策的方法
（一）头脑震荡法（头脑风暴法）
即让人敞开思想、畅所欲言的一种群体决策方法。
具体做法是把有关人员召集在一起，让他们就某一专门问题无拘无束地发表意见，不允许对人们提出的意见进行反驳，也不作结论，但允许人们经过协商联合提出某种意见，鼓励大胆自由地思考问题，思路越广越受欢迎，意见提得越多越受欢迎。后来，从头脑震荡法中又派生出另一种方法，叫作反向头脑震荡法。即让人们对某个方案只提批评意见，尽量挑毛病，甚至吹毛求疵，从而根据批评意见修改方案，使之达到较为完美的程度。
这种方法的优点是使人解放思想，敢于大胆地想问题，而缺点是整理意见、分析意见要花很多时间，拖延决策。
（二）德尔菲法
这是一种集中各方面专家的意见，预测未来事件的方法。具体做法如下： 1、将预测内容写成若干条含意明确的问题，并规定统一的评估方法；
2、选择有关专家数十人，将上述问题邮寄给他们，征求他们的意见，但专家之间不沟通，以避免因各专家意见不同而产生消极影响；
3、将专家意见收集、统计、整理，找出答案的中位数和分布情况；
4、将统计结果再次反馈给专家，请其考虑其他专家的意见，并修改自己的建议； 5、将修改过的意见再寄给专家，这样经过几次反复，取得比较一致的意见。
这种方法的优点是能够保证群体成员免于他人的不利影响，个人可以更自由地独立思考，更充分地发表意见。同时，经过几次反馈，意见比较集中，便于决策者作决定。缺点是这种方法要占用大量时间，如果需要快速作出决策，它就不适用了。
（三）提喻法
提喻法是由哥顿提出来的，故又叫哥顿法。其做法是邀请5－7人参加会议进行讨论，但讨论的问题与即将进行的决策没有直接关系，而是运用类比的方式进行讨论。采用这种类比的方式，把熟悉的事情变成陌生的事情，有助于人们摆脱原来框框的束缚，充分利用自己的想象力来开拓新的思路。（夜视仪-猫头鹰眼睛）
（四）方案前提分析法
这种方法与提喻法相类似，它并不去直接讨论有待决策的备选方案本身，而是讨论
这些方案所依据的前提，甚至不仅要讨论方案的前提，而且还要讨论方案前提的前提，以使讨论步步深入。这种方法由于深究方案的前提，可以对方案的论据了解得更透彻、更深入，从而增加选择方案的把握，同时讨论方案的前提，能够使讨论者客观地分析问题。
（五）非交往型程式化决策术
这种决策的具体做法如下：
1、主持者向与会者通知开会时间与地点，但不告知议题。 2、与会者到齐后，主持者宣布议题，一般每次只议一个题目。 3、主持者宣布全体进行“沉默”准备，发给每人纸笔，并限定时间（10－20分钟）。每人埋头就议题准备意见，不允许相互交谈。
4、到指定时间后，每人依次宣读自己准备好的意见，但每轮只读一条，并由记录员将发言要点写在大家可见的黑板或大白纸上。每轮发言的起点及顺序由主持者随机指定，这样逐次发言，至每人备妥的意见全部陈述完为止。 5、对大家不明白的问题可提问，由原提议者解释澄清。
6、每个人将各备选方案按照各自对其质量高低的判断列出顺序。
7、记录员将每条意见所获票数做出统计，写在黑板上，获票最多者即为群体决策。
第四节 群体间的行为
一、冲突的概念
两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行
为上的矛盾。
冲突和竞争：冲突的对象是目标不同的另一方。而竞争的双方则具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺。
二、冲突的积极方面和消极方面（冲突观念的演变）
关于冲突对群体行为的影响，存在着以下三种主要观点：
第一，冲突的传统观点（20世纪30年代至40年代），这是冲突的早期观点，它认为，所有的冲突都是不良的、消极的，它常常作为暴乱、破坏、非理性的同义词，冲突是有害的，是应该避免的。
第二，人际关系观点（40年代至70年代中叶），这种观点认为，冲突是任何群体与生俱来，不可避免的结果，但它并不一定是有害的，存在着对群体工作绩效产生积极影响的潜在可能性，这种观点认为要接纳冲突，使它的存在合理化。
第三，相互作用观点（70年代以后），这种观点代表当代思想，认为冲突可以成为群体内的积极动力，某些冲突对于群体的有效工作和不断创新是必不可少的。这一理论的主要贡献在于：鼓励冲突，即鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，从而使群体保持旺盛的生命力。
（一）冲突的积极作用
首先，解决冲突的过程有可能激发组织中的积极变革。
其次，在决策的过程中有意地激发冲突，可提高决策的有效性。
再次，冲突可能形成一种竞争气氛，促使员工振奋精神，更加努力。
（二）冲突的消极作用
首先，冲突可能分散资源。组织的资源不是主要用来实现既定目标上，而是消耗在解决冲突上。
其次，冲突有损员工的心理健康。
再次，冲突可能对整体效率产生不良影响。
三、冲突的来源
（一）沟通因素
大多数冲突都是起因于组织沟通不良。 （二）结构因素 1、组织规模
组织规模越大冲突也越大。 2、参与
下级参与程度越高，冲突水平也就越高。 3、直线机构和参谋机构
冲突的一个经常的来源是组织中直线机构和参谋机构之间的矛盾。 4、奖酬制度
奖酬制度也很容易引起冲突。 5、资源相依性
在使用组织的资源上，群体之间往往发生冲突。 6、权力原因
组织中权力的分布也是冲突的来源。
（三）个人行为因素
个人之间的差异也是冲突的来源。
四、冲突的管理
（一）减少冲突的策略 1、设置超级目标
用一个新的较高层次的目标，将原来的冲突目标淡化，引导他们共同对外，缓和解
决原来的矛盾冲突。 2、采取行政手段
管理者改变组织结构；设置综合领导；向上级申诉，由上级仲裁。
3、处理冲突的二维模式
美国行为学家托马斯从合作和坚持（独断）两个维度研究冲突处理问题，提出五种
冲突处理倾向模式。
回避型方式：退出冲突处境，既不满足对方也不满足己方利益。 竞争型方式：与对方激烈竞争，坚持己方利益要求。
体谅型方式：愿意满足对方的利益而对己方利益不甚坚持。 妥协型方式：既不偏于坚持也不偏于合作的极端。 合作型方式：最大可能满足双方的愿望
（二）引起冲突的策略
1、委任态度开明的管理者 2、鼓励竞争
通过增加工资、奖金，对个人和集体进行激励，增进竞争。 3、重新构建组织
组织行为学课件内容学时
