如何设计有竞争力的薪酬体系
随着中国日益融入世界经济大潮，人才战”不可避免，如不增加薪酬的市场竞争 力，就会导致人才流失。因此，重新审视现有的薪酬制度，明晰薪酬战略,在企业支付能 力范围内调整和完善薪酬体系，增加基本薪酬外部竞争力，设计有竞争力的薪酬体系， 显得非常紧迫和必要。
要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤： 第一步:职位分析
职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和 人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职 位说明书。
第二步:职位评价
职位评价（或称职位评估重在解决薪酬的对内公平性问题 ，即达到企业内部均 衡。企业内部均衡失调有两种情况：①差距过大。差距过大是指优秀员工与普通员 工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着 较大的差异。前者有助于稳定优秀员工，后者会造成员工的不满。②差距过小。差 异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优 秀员工的不满，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率，当内部均衡不适当 时，则会大大降低员工的工作效率，而薪酬体系中的职位评价正是为了解决企业内部 均衡失调这个问题。
职位评价一是比较企业内部各个职位的相对重要性 ，得出职位等级序列；二是为
进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同，或即使 职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异 ，使不同职位 之间具可比性，为工资的公平性奠定基础。职位评价是职位分析的自然结果 ，同时又 以职位说明书为依据。
职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定 与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较 流
行的如Hay模式和CRG模式,都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大 要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。
科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地 与职务挂钩，这有助于解决管理类与专业类职位的等级差异问题。比如，高级研发工 程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力 注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。
第三步:薪酬调查
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题，企业在确定一个或更多职位的薪酬 水平时，需要参考劳动力市场的薪酬水平。公司可以委托专业的咨询公司进行这方 面的调查。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似 公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据要有每年度的薪酬增
长状况，不同薪酬结构对比，不同职位和不同级别的职位薪酬数据，奖金和福利状况，长
期激励措施以及未来薪酬发展趋势分析等。只有采用相同的标准进行职位评估
，后者
，并
各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上公布的数 据，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。
即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。另外 特别应该注意的是，由于一些特殊的行业人员流动比较频繁，可以利用招聘方式，人员 跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。薪酬调查的结果，是根据调 查数据来反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置 职位的薪酬水平。
第四步:薪酬定位
在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，行业特点和行业竞争、人才供应 状况等都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部
，从而确定本公司某
，决定薪酬水
平的关键因素是工作的价值、公司的盈利能力和支付能力、人员的素质要求。而企 业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度，公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因 素。
在薪酬定位上，企业可以选择跟随策略或领先策略，在现实生活中，薪酬上的领头 羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的 工资也可能找到最好的人才，往往是那些财大气粗的后起之秀经常采用高薪策略。 它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人 才来快速拉近与优秀公司的差距。
第五步:薪酬结构设计
在进行完薪酬定位之后，企业就可以根据自身的实际情况，确定出一个合理的薪 酬结构。薪酬结构，又称薪酬构成，是关于薪酬的构成要素以及各要素在总量中所占 的比重。薪酬的构成要素主要有基本工资、职位工资、绩效奖金、津贴、福利等。 薪酬结构，在不同国家，不同企业由于劳动特点、工作性质、工作任务以及薪酬支付 传统习惯的不同而不尽相同。在不同时期随着生产力的发展、经济管理体制的变动 以及生产或工作需要的变化，薪酬结构也会不同。例如，许多跨国公司在确定人员薪 酬时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级；二是个人的技能和资历；三 是个人绩效；在薪酬结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。 也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。职位工资是通过对职
位的分析和职位的评价得出评定的结果，它是一个人工资高低的主要决定因素。职 位工资一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区 间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。相同职位上不同的 任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异
，导致
他们对公司的贡献并不相同，因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本 工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设计一个上下的 工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性 ，使员 工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步 提升工资等级。绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励
，即它较为关注员工
的工作表现，与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的 ，如 销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪 酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
结合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要根据员工掌 握的不同技能和他们所拥有的新增知识做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评 估;确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估
如何设计有竞争力的薪酬体系.
