市场营销学各章节重点(第六章)
第六章 市场竞争战略分析
第一节 竞争者识别与选择
一、影响竞争的5种力量（迈克尔.波特提出）
（一） 现有企业间的竞争
1. 众多势均力敌的竞争对手 2. 行业增长缓慢
3. 高额的固定成本或库存成本 4. 缺少差异或转换成本低 5. 退出障碍高：1.高度专门化资产的清算价值低或转换成本高，2.退出费用高，如劳动违约金，员工安置费等，3.已建立某种战略协同关系，4.情感障碍，5.政府和社会约束
（二） 潜在进入者的威胁（能否进入某行业取决于进入障碍：规模经济、产品差异
化、商标专有、分销渠道、绝对成本优势、政府政策等，和现有企业的反击强度）。
（三） 替代产品的威胁
替代产品：是指与本企业产品具有相同或相似功能的其他产品 （四） ★购买者的讨价还价能力（以下情况，购买者具有更强的讨价还价实力：1.
相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的，2.买方购买的产品占卖方成本或销售数额相当大的部分，3.从该行业购买的产品属于标准化或同质化产品，4.买方转换成本很低，5.买方的利润很低，6.买方对销售商后向一体化的现实威胁，7.产品对买方产品的质量及服务无关紧要， 8.购买者掌握充分的信息。
（五） ★供应商的讨价还价能力（具有更强的讨价还价实力：1.供方产业由少数几
个大企业支配，其产业集中度比买方产业高，2.没有较好的替代品的供应，3.买方并非供方的主要客户，4.供方产品是买方行业的主要投入品，5.供方产品已经差异化或已建立较高的转移成本 6.供方的前向一体化构成现实威胁。
5种力量共同决定了行业竞争的强度和获得能力。但各种力量的作用是不同的，最
强的某个力量或几个力量处于支配地位，起决定性作用。
二、竞争者识别的观念 （一）行业竞争观念。
决定行业结构的主要因素包括：
1. 销售商数量及产品差异程度 5种行业结构的类型
无差别产品
完全垄断 有差别产品
一个销售商 少数销售商 许多销售商 完全寡头垄断 （无差完全竞争 别寡头垄断） 不完全寡头垄断（差垄断竞争（扩大本别寡头垄断） 企业品牌差异
2. 进入与流动障碍 3. 退出与收缩障碍 4. 成本结构
5. 纵向一体化程度：
纵向一体化是指企业采取的前向或后向一体化策略的总称。 6. 全球化程度
（二）、市场竞争观念
识别竞争者的最佳方是绘制产品－市场竞争形势图，把行业和市场分析结合起来。 三、竞争者分析与选择 （一）识别竞争者的战略
战略群体：是指在某特定行业内推行相同战略的一组企业。 企业进入某一战略群体时注意：
1. 进入各个战略群体的难易程度不同。
2. 当企业决定进入某一战略群体时，首先要明确谁是主要的竞争对手，然后决定自己的竞争战略。
识别竞争者的关键是，从产业和市场两个方面将产品细分和市场细分结合起来，综合考虑。
不同的战略群体也存在竞争。因为
1. 不同战略群体可能具有相同的目标顾客。
2. 顾客可能无法区分不同战略群体产品的差别。
3. 属于某个战略群体的企业可能改变战略，进入另一个战略群体。 （一） 确定竞争者的目标 （二） 评估竞争者的优势和劣势
企业在目标市场的竞争地位分为6种： 1. 主宰型 2. 强壮型 3. 优势型 4. 防守型 5. 虚弱型
6. 难心生存型
（四）估计竞争者的反应
1.从容型竞争者。 2.选择型竞争者。 3.强劲型竞争者 4.随机型竞争者。 （五）竞争者选择
1. 竞争者的强弱
2. 竞争者与本企业的相似程度 3. 竞争者表现的好坏
第二节 基本竞争战略
一、 成本领先战略：指企业主要依靠追求规模经济、专有技术和优惠的原材料等
因素，以低于竞争对手或行业平均水平的成本提供产品或服务，来获得较高利润和较大市场份额。
（一） 优势和风险 优势：
1. 低成本可能会在竞争对手毫无利润的水平上依然保持盈利和领先的竞争地
位。
2. 低成本可以使企业在面对供应商和购买者时拥有较高的讨价还价能力，还为
潜在进入者设置了较高的进入障碍，削弱了新进入者的竞争力。
3. 低成本使企业可以采取降低价格的办法保持现有的顾客，提高顾客使用替代
品的转换成本，降低或缓解替代品的威胁。
风险：
1. 如果竞争者掌握了更先进的技术，则会使企业成本方面的优势不复存在 2. 一些低成本企业将注意力过多放在成本上，忽视了顾客的需求， （二） 适用条件★
1. 企业所处行业的产品或服务基本上是标准化或者同质化的，且实现差异化战略的途
径很少。
2. 产品的市场需要具有较高的价格弹性，即顾客对产品的价格比较敏感 3. 顾客的转换成本较低。
（三） 实现途径 1. 实现规模经济 2. 做好供应商营销 3. 塑造企业成本文化
4. 生产技术创新：是降低成本最有效的办法。 二、 差异化战略：企业通过提供与众不同的产品或服务，以满足顾客的特殊需求，
形成竞争优势的战略
（一） 优势和风险
优势：
1. 差异化形成了进入障碍，潜在进入者要与该企业竞争，需要克服这种产品的独
特性。
2. 大大降低了顾客对产品价格的敏感性，并增加了企业对顾客的讨价还价能力。 3. 给企业带来较高的边际收益，降低了企业的总成本，增加了企业对供应商的讨
价还价能力。
4. 赢得了顾客的偏爱和忠诚，在面对替代品胁时，处于较有利的地位。
风险：
1. 实现产品差异化有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾，它往往要求企业对
于这一战略的排他性有思想准备。
2. 形成产品差异化的成本较高，导致有些购买者难以承受产品价格，企业也就难
以实现盈利。
3. 竞争对手可能推出更有差异化的产品，使得企业的原有购买者转向竞争对手，
这就是降低了企业的竞争优势。
（二） 适用条件★
1. 企业可以通过多种途径创造出本企业产品的差异，对顾客而言这种差异是有价
值的。
2. 某一市场的顾客需求本身出较大的差异，从而使这一市场的竞争强度相对较小。 3. 采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业产品是差异化的。 4. 技术变革很快市场的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色 5. 企业具有足够的研发能力来支持其差异化。 （三） 实现途径 1. 产品差异化 2. 服务差异化 3. 人员差异化 4. 渠道差异化 5. 形象差异化
三、 集中化战略：指把营销活动的重点集中在一个或少数几个性质相似的特定目
标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务的一种战略。
（一） 优势和风险 优势：
1. 企业可以集中使用自身资源和力量，更好地服务于某一特定市场
2. 企业可以避开行业中各种竞争力量，针对竞争对手最薄弱的环节采取行动。 3. 集中化战略目标集中、明确 ，经济成果易于评价，战略管理过程易于控制，可
以带来管理上的便利。
风险：
1. 当顾客偏好发生变化、技术出现创新或有新的替代品出现时，企业会受到很大
冲击。
2. 以较宽市场为目标的竞争者采用同样的集中化战略，或竞争者从企业的目标市
场中找到了可以再分的细分市场，都实施集中化战略，就会影响企业的竞争优势。
3. 产品销量少，产品要求高，生产费用增加，将导致集中化战略的企业成本优势
被削弱。
（二） 适用条件★
1. 企业进入的目标市场中有独特需求的顾客群。
2. 在同一目标市场中，竞争对手不打算实行或尚未采用集中化战略。
3. 行业中各细分部门在规模、成长率、获得能力方面存在很大差异，致使某些
细分部门比其他部门更具有吸引力。
4. 企业的资源不以许其追求广泛的细分市场。
5. 行业内部存在许多不同的细分市——允许实施集中战略的企业选择诱人的细
分市场，以充分发挥自己的优势。
（三） 实现途径
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