关于进一步加强培训软硬件建设的若干建议B：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
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关于进一步加强培训软硬件建设的若干建议
我司的培训工作在公司领导的重视与支持下，在各中心、各部门的大力配合下，取得了较大的成绩，如2013储干的培训训练营、品质中心的品管员培训班及其关键岗位培训，都为公司的运营发展提供了大量的人才。为进一步深化我司的培训开展、加强培训效果，建立学习型的组织，不断的提升员工的技能和水平，为公司培养培育更多的有用之才，特提出以下建议，以供领导参考。 1. 培训硬件的加强。如果说招聘时的面谈是企业的“人才引进工程”，那么培训则是企业的“人才吸引工程”。良好的培训环境能充分的让人感受到企业对人才培育的重视，特别是在受训人员进入培训室的一刹那，如果能让其感受到这一点，那么，等于是无形中为讲师缩短了“破冰时间”，并为随后的授课创造了良好的开端。那么，如何加强我司的培训硬件呢我认为有以下几点： 独立培训室的建立。我司目前在装配厂二楼也有个培训室，但是培训环境却比较难胜任培训的需要。培训室，首先需要有个相对安静少受外界干扰的场地，如果在培训的过程中，时不时有机器的响声、员工走路的声音，那么培训必然会受到干扰，尤其是心理类分享类的培训，更是由此。另外，培训室也不能太小，现在的培训，为了让学员更多的参与，一般都是采用PK类的形式，那么在PK的过程中，必然也会引入一些游戏，因此，培训室必须也要有一定的面积方能胜任，同时，如果采用分享、引导或者PK的形式开展的培训，培训的桌子摆放一般也是鱼骨头型，这也
要求了培训室不能够太小。因为我目前对公司的环境还不太了解，所以没办法给公司提出内部那个地方适合做公司的培训室，因此，还请领导结合公司目前现状，选出最适合的场地。 在确定好了培训室后，我们还需要配置好培训室内的硬件。固定好投影仪（投影仪经常搬动，反而更容易损坏），如果培训室较大，则需要购置更高层次的投影仪，以便投影出更大更好的效果；有配套的音响（培训有时候需要穿插一些影片和音乐）及耳麦（培训室较大时需要用到）；培训的桌子需要一般采用长方形（适合坐6人为宜），并且在桌子下有存储的格子，凳子一般需要有靠背的。除此之外，培训室内还需要白板、红蓝黑的白板笔及白板檫；当然，经济允许，最好购置电子白板。为了方便讲师授课，还需要购置激光笔（带黑白及播放键）。
培训室内的装饰。我们还需要对培训室做一些装饰，如设立学员展示墙、优秀讲师墙，还可以悬挂一些和培训有关的挂板或设计与企业文化相关的挂板，进一步建立培训室的培训氛围。 2. 工欲善其事，必先利其器。器利好了，下一步就需要加强培训的软实力了，何谓之培训的软实力呢，那就是内部讲师的授课能力及培训的定位了。
很多企业在建立学习型的组织或者在建立培训体系的时候，经常是先做培训库体系，然后再做讲师体系，如规定一个月要讲多少次课，一年需要开发出多少次课等等。其实，这并不是很好的做法。为什么这样说呢我们调研了很多采用这种方法的企业，发现
这类企业所谓的学习型组织根本就没办法做到，他们是为培训而培训，为交差而培训，这类企业大多是看到其它企业说培训很重要、很有用，然后自己也上马培训项目，进而设立如培训主管、培训专员等职位，然后再轰轰烈烈的展开一系列的培训，最后，因为讲师水平有限、课程太多导致学员疲惫应对，并逐渐对培训失去信心，从而不仅没有建立学习型的组织，反而让大家对培训有了抵触的心理。培训最重要的是什么所有的培训都是为了要达到培训的效果，如果培训效果不能得到保障，那开展培训就得不偿失了。那么应该怎么做呢没错，最好的做法是先培养内训师，再去做课程库体系。内训师的对象应该首先应该是各部门的班组长、主管、经理，先培养这部分人的授课能力，使其有了一定的授课能力后，我们再让其在部门内部进行转训和分享，避免单独由人力资源部去推而导致的工作量太大，同时，选派部分优秀的主管技术能手参加外训，再进行内部转训，从而达到“以点带线、由线及面”的推广，建立起最初的内训师团队，同时，这部分人在转训的同时，也等于是有了最初的课程库。
培训定位的问题其实和企业的类型有关。我们知道，制造业的流动性相对较大，这和企业的性质及当前的员工层次有关。制造业大多数是流水线作业，相对枯燥乏味，而现在的一线员工基本是85后为主，而85后尤其是90后的心态，单纯靠企业的培训是不可能得到很大的改善的，因为，说到底，这是个社会问题，你可以要求一帮85后去改变，但是，你很难要求整代85后去改变，
因此，改变的是目前我们的管理方式和管理理念。所以，我们公司的培训我觉得定位应该如下：定位于关键岗位培训和管理人员培训，其中，基层的班组长主要培训心态和管理方式，中层的培训主要定位在管理技能上，高管的培训主要定位于理念、战略运营上。通过差异化的培训，“救火队员角色”来解决公司当前的问题后，再把培训定位为福利化的性质，从而使培训从消防队员的角色转变为战略支撑者的角色。
对于关键岗位的培训，则是培训的另一定位。前面已经说到，制造业较高的流动性，单纯依靠企业是比较难改变的，这种情况在一定时期内还比较难改变，因此，我们需要把公司的关键岗位、平时较难招的岗位做好人才梯队的储备，并且对储备人才进行培养，使关键岗位一旦出现流失，储备人才能及时跟上，避免工作产生断层。对关键岗位的培训，主要还是放在部门内部进行，可采用类似于B角的方式进行储备培养，即储备人平时做其本职工作，当其领导不在岗时（如开会、培训、请假等情况），由B角暂时顶替其领导的工作，如班组内其他（她）组员离职，也可以快速的进行顶替，因此B角一般都是业务能手进行担任。如果有外训学习及晋升机会，我们也会优先给B角。
3. 主流笔记本电脑的配置。单独把此项列出来，主要是因为我们目前配置的笔记本已经很难适应当前的培训需要，需要迫切的解决此问题。例如，如果PPT中含有一些视频、音乐或者相对复杂一些的动画，我们目前的笔记本基本上不能进行流畅的播放，甚至
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