运用麦肯锡7S模型指导岗位建设初探
文 /赵 妍
【期刊名称】上海商业 【年(卷),期】2019(000)007 【总页数】3
上世纪七八十年代，托马斯?J?彼得斯（Thomas J．Peters） 和 小 罗 伯 特 ?H? 沃 特 曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，通过研究美国62家成功企业的发展历程，总结了包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业翘楚的成功经验，提炼出经典的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，并通过《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书详细介绍。麦肯锡7S模型所提炼的七个要素为：结构（Structure）、制度（System）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skill）、战略（Strategy）、共同价值观（Shared Value）。 麦肯锡7S模型对于企业管理的方方面面都有深刻的指导意义。其中对于人力资源中的基础管理环节——岗位建设更是作用巨大。岗位建设是在分析和评价的基础上进行的一系列管理活动，是人力资源管理的重要基础工作，对企业的发展起着扎实根底的重要作用。岗位建设则是将组织中的岗与人进行分类，根据不同岗位的特点和需求，选取“最”合适的人，从而实现组织的高效运作。完善的岗位体系建设可以推动岗位价值管理，最大程度地发挥组织效能，最有效地利用组织资源，实现组织经营目标。
一、麦肯锡7S模型对岗位建设的指导意义
企业的岗位建设内容主要包括职能梳理、岗位划分、定岗定编、岗位价值评估、
岗位等级划分、绩效薪酬体系建设等。结合麦肯锡7S模型来看，岗位划分、定岗定编与模型当中的“结构”要素一脉相承；职能部分会在模型当中的“制度”要素中起到举足轻重的作用；岗位价值评估、岗位等级划分要以模型当中的“技能”要素为基础。同时岗位价值评估、岗位等级划分、绩效薪酬体系建设对于模型中的“员工”要素做出评价和激励；以上岗位建设的管理目标、管理效果与模型当中的“战略”要素必须高度一致，才可能实现企业战略在岗位建设上落地。而管理过程当中涉及的核心管理运行机制，则能充分体现出模型中“风格”要素的实质。
再观摩当下中国企业管理现状，尤其是岗位建设环节的管理现状，我们可以发现企业岗位建设受阻，从而制约企业战略落地的情况比比皆是，而究其本质，其岗位建设过程与麦肯锡7S模型主旨相去甚远。比如，在“结构”方面，企业不恰当构建直线职能式组织架构，让一线到高层离市场越来越远，企业内部沟通成本居高不下；“制度”方面，部门职责、岗位职责描述不清，导致关键工作没有对应岗位来履行，或者多岗位在重复工作以致浪费资源；“技能”方面，不充分考虑人员的胜任力导致人岗不匹配的情况发生；“员工”方面，企业员工往往认为自己兼任多职，应该获得更高待遇；“战略”方面，部分员工职责繁多琐碎不能将个人的绩效目标聚焦在最重要的工作上，也无法保证部门绩效目标的分解与落地；“风格”方面，部门领导“一言堂”，肥差岗位“抢破头”，辛劳岗位“无人问津”，部门墙林立等不良现象层出不穷。
二、基于麦肯锡7S模型的岗位管理体系重构
（一）职能梳理
基于麦肯锡7S模型，部门职能首先应当集中体现企业战略，战略落地的关键
举措的要求；部门职能要保障组织架构各部门分工与协作的灵活性和效率。其次部门职能要部门各层级岗位建设具备指导作用；部门职能应当得到公司级制度流程的有效支撑。另外，通过对企业主辅价值链进行分析，对各部门职能进行三级、四级的分解细化，形成清晰具体、相对独立的工作职责。同时，考虑到客户目前所处的发展阶段，对于重要职能我们给予更为严格细致的划分与梳理，尽可能使企业战略部署能够通过每一项职能予以实现，每个岗位都有人承责、尽责和履责。 （二）定岗定编
基于麦肯锡7S模型，我们提炼出相应的部门职能后，接下来要综合考虑岗位设置和编制构成，以寻求一个适宜的岗位结构来履行部门职责。定岗定编机制应当根据外部环境的快速变化、信息化水平突飞猛进的发展、员工的适应性来定制。定岗定编一方面要匹配业务流程，业务流程运作过程中关键岗位、关键职责，都必须有对应的岗位；定岗定编也要匹配岗位的业务量，确保业务流程运作高效、协调性一致；定岗定编同时要适应业务量变化和人员变化的情况，业务所处阶段和对应需求，人员的胜任力不同，定岗定编方式都需要进行针对性调整。定岗定编过程中应遵循因事设岗、分工协作、岗位数最优、效率值最优、客户导向等原则。 （三）岗位划分
基于麦肯锡7S模型，岗位划分要充分考虑公司战略、组织规模、工作性质、价值链环节、工作内容差异等因素。根据企业业务特征和对员工要求的不同，我们首先将岗位分为管理类、专业类、操作类三大种类。管理类岗位是承接企业计划、指挥、领导性工作，确保企业战略目标能够进行有效转化，企业员工
运用麦肯锡7S模型指导岗位建设初探
