管理学原理题库考试试题及答案[1]

企业将逐步成为独立的经济组织，并拥有组织结构设置和调整的自主权。其组织结构设计将 面向市场，以提高效率为目标。

5） 企业规模。企业规模是制约组织结构的又一重要因素。一般的规律是：企业规模小， 管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单：企业规模大，管理工作量大，需要设置 的管理机构多，各机构间的关系也复杂。可以说，组织结构的规模和复杂性是随这企业规模 的扩大而相应增长的。

6） 环境变化。企业监时的环境特点，对组织结构中取权的划分组织结构的稳定性有较大 的影响。如果企业面临的环境复杂多变，有较大不确定性，就要求在划分权利时给中下层管 理人员较多的经营决策权和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。如果企业面临 的环境是稳定的、可把握的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集中在企 业领导手里，设置比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。

组织结构设计必须认真研究上述六个方面的制约因素，并与之保持相互衔接和相互协调。

LA9 论组织和管理过程中的正式侧面和非正式侧面

组织是正式组织与非正式组织的统一，是正式侧面与非正式侧面的统一。正式组织与非 正式组织两个范畴，作为组织管理理论中两个基本范畴，对我们认识组织管理过程，提供了 基本工具，提供了方法论，大大加深了对组织管理过程的认识。首先，正式组织与非正式组 织理论把组织管理过程中科学化、理性化的部分和难以科学化的、非理性的部分区别开来， 为具体区别把握不同管理问题提供了手段和方法。正式侧面往往与组织管理过程中技术性、

规律性、必然性、一般性强的部分相联系，非正式侧固更多地与个性、心理特征、思维方式、

风土文化、价值观念等个人化、个性化的部分相关。不仅如此，这种区别，还为管理学本身 的组成部分与影响管理行为的外部因素之间的联系、界限提供了可靠的把握手段，为深入研 究管理中各类要素与有关方面的联系开辟了道路。其次，组织的正式侧面和非正式侧面的思 想，提示了组织管理中一个最基本的事实。找到了问题的核心所在。为理解和把握现实的组 织管理过程提供了有力武器。我们知道，任何组织，任何类型的管理过程中，都存在着正式 的管理制度。体系一面，同时也存在非正式的一面。实际的组织运转过程中，两方面都在起 作用，有时非正式侧面起着比正式侧面更为重要的作用。明确这一点，对于把握管理过程， 提高管理艺术和水平具有极其重要的意义。

LA10 论组织平衡

组织平衡是有关组织生存发展的原理。可以从组织内部平衡、组织与环境的平衡、组织 动态平衡三方面考察，同时并探讨有关中国组织平衡的特征。

一、 组织内部平衡

组织内部平衡，指组织整体与个体之间平衡。组织内部平衡是诱因与贡献的平衡，即组 织提供给个人的可用来满足个人需求，影响个人动机的诱因必须等于或大于个人对组织的贡 献。是诱因与贡献的平衡。组织内部平衡与下述几种因素直接相关：（1）个人的需求、动机 及其标准。个人的需求结构不同，同样的激励因素会在不同人身上产生不同的效果。对同一 激励因素不存在相同评价标准，评价标准具有个别性质。不仅如此，个人的需求是一个不断 膨胀的量，现实组织能够提供的可能永远也比不上个人需求期望增长的速度。仅仅依靠满足 个体的需求一种途径无法达到有效管理的目的，必须设法改变个人的动机。（2）诱因的分配 过程另一个重要方面是经济有效地综合运用提供诱因的方法和采用说服教育、强制的方法。 提供诱因满足个体需求的方法有局限性：一是资源有限；二是效果有限。说服教育方法和强 制方法可以一定程度上抑制和改变个体的动机，具有重要意义。另外，诱因的提供，说服教

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育、强制方法的使用，应考虑到正式组织和非正式组织两方面。正式组织与非正式组织结合

意义上的诱因分配，具有更重要作用。（3）组织的效率是组织目标的实现的程度。它直接关 系到组织是否能够生产、创造出足以满足个体需求的诱因资源。组织效率直接关系到可供分 配的资源。（4）人际关系和组织风气。这方面有几点需要指出：不管是基于什么样的基础， 应当是一种弥漫于组织整体的关系或风气；相当程度上与组织的基础和生存长短有关；共同

利益往往起重要维持作用；领导人的个人能力和风格起很大作用。

二、 组织与环境的平衡

组织是环境中生存发展的生物有机体。组织并非简单被动地适应环境，有能动性发挥作

用的余地。一是可在一定范围内对环境因素作出选择。二是可在一定范围内创造或影响环境。 但组织要适应环境而不可能是环境满足组织，这是组织与环境关系的基本点。组织与环境的 平衡，主要取决于：（1）组织目标与环境状况的适应性目标是组织与环境的组结点。正确合 理的组织目标是组织与环境取得平衡的先决条件。目标的形成、确定过程，就是组织在各种 制约因素间探索分析，确定关键性因素或战略因素，作出决策的过程（2）目标实现程度即组 织效率。是组织运用一切资源实施实现目标、战略安排的效果目标实现程度主要取决于：各 种组织要素的协调性；协作过程中各主要侧面之间的协调性；组织内部平衡善。现实企业经

营管理过程中，与外部环境的平衡更多地与企业战略决策，计划、控制过程，生产作业管理，

市场营销，资金筹措和运用等方面职能管理相关。组织平衡是内外平衡的统一。组织平衡归 根到底，是正式组织与非正式组织内外全部制约、影响因素的平衡。

三、 组织动态平衡

以发展的、变化的眼光看问题，组织内外所有相关因素都处在变化中。组织平衡不是一 次性的，可以一激而就的。当组织内外环境条件发生变化时，原有平衡即被打破，需要根据 变化了的情况建立新的平衡。另一方面，组织本身存在打破平衡的力量。组织中客观上存在 的差异、矛盾、冲突本身，就是平衡的一种破坏性力量，同时，组织的发展，也会打破原有 的平衡。实现组织动态平衡，最关键的是处理稳定和变革的矛盾。组织生存发展过程中，随 着内外平衡实现程度提高，有一种趋于程序化、类型化、模式化、稳定化的倾向，这一方面 是组织内外平衡实现程度提高，管理水平提高的结果。另一方面，这种程序化、类型化、模 式化、稳定化的倾向潜伏着丧失环境敏感性、丧失活力、不能随环境变化调整自身的危险。 如何在稳定与革新，日常正常经营管理与阶段性变革之间取得平衡是动态平衡、发展过程管 理中最困难的一个方面另外需要指出的是动态平衡的实现需要有系统和权变观念。要用全面 的、发展的、变化的观点看待和处理企业组织发展中的问题。组织内外平衡的动态平衡，构 成组织管理的基础理论。

四、 中国组织平衡的特征

（一）内部平衡。从基本原理来讲，内部平衡的基本条件是相同的。诱因与贡献平衡的

图式发挥作用受到一定程度限制。自由职业选择受单位体制束缚，受户口、住房等条件限制。

个人需求、动机围绕政治标准或权力中心一定程度上的整合性质、趋同性质。重教化，物质 利益方面平均主义和攀比特征，一定程度上的愚民政策。人际关系方面派系、团伙关系通过 正式的职能关系表现出来，力量对比、平衡成为以权力为核心的组织内部平衡过程中一个主 要方面（二）组织与环境平衡。行业的、职能的特点让位于全社会范围内一时的政治主题， 符合环境要求、适应环境首先是适应政治主题。对下级组织目标实现程度有两类商量标准： 一是政治标准，二是业务标准。归根到底，是个人标准。组织确定目标、制定战略计划、实 现目标，都是在一定的条条和块块范围内进行的。组织活动空间有限。长期形成的单一中心 特点和同一性，导致组织实现目标的手段千篇一律，雷同重复。因而显得非常幼稚。无法适 应不同的、复杂的环境。（三）动态平衡。动态变化总的特点是自上而下的，除非有上下之间

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的呼应，自下而上的变化鲜有成功。模式化是社会性的。模式形成的过程和变革的过程都异

常困难、异常缓慢。理论视需要而用，时而强调左手的重要性，时而强调右手的重要性。所 谓此一时也彼一时也，依然是人的因素在背后起主要作用。没有建立起一套一般的、非人格

化的约束所有的人的规则。

论述题 B 类

LB1 论组织结构形式的选择

组织结构是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作 的基本形式。影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自信息沟通、技术特点、经营战

略、管理体制、企业规模和环境变化六个方面。常见的组织结构形式的选择有以下几种：

1） 直线制。适用于小型企业其特点是集权式，结构简单，指挥系统清晰统一；责权关系 明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，管理效率较高，但缺乏专业化的

管理分工。

2） 直线职能制。它以直线制为基础，在厂长领导下甚至相应的职能部门，实行厂长统一 指挥与职能部门参谋，指导相结合的组织结构形成它集权与分权相结合，既保留直线 制统一指挥的优点，又可以发挥职能管理部门对参谋指导作用，以弥补领导人员在专

业管理知识和能力方面的不足。

3） 事业部制，即分权制结构。该结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中 决策指导下的分散经营，按产品，地区和顾客等标示将企业划分若干相对独立的经营

单位，分别组成事业部，各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算， 自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。

4） 矩阵制。由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最 大特点在于具有双道命令系统其优点在于：将企业横向联系和纵向联系较好地结合了 起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；能在不 增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；能较 好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的，跨部门工 作的执行变得不再困难；为企业综合管理会专业管理的结合提供了组织结构形式其缺 点在于组织关系比较复杂。

5） 子公司和分公司。这种形式适用于大型企业集团和集团公司等，特点是子公司和分公

司集中在母公司周围，共同构成企业集团的紧密型组织，功能在于组织生产经营活动，

成为利润中心，其所属单位则一提高质量，降低成本，发展品种为主要职能企业无论 选择那种形式，都必须考虑到集权与分权，集中与分散，调和与对立，效率与战略的 矛盾。

LB2 论企业与环境的关系 （1）企业与环境关系一般

企业与环境的关系是交换关系。在典型的西方企业制度环境下，企业是一种主体性的存在， 是一种不依赖于任何力量独立存在的社会本体。在上述前提下，企业与资本市场、劳动力市 场、原材料和设备市场、商品销售市场的交换关系构成企业与环境关系的主要部分。此外， 企业与政府之间本质上也是一种交换关系—一种特殊类型的交换关系。竞争者是唯一不与企 业发生交换关系，同时又与企业行为有较强相关性的对象。

由此，企业与环境便可概括为：总体上的交换关系；与政府的特殊交换关系；与竞争者的竞 争关系。

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LB3 论企业形态演变的趋势

企业形态就整体而言，实际上经历了一个从个人制企业、合伙制企业、有限责任公司向

股份有限责任公司、跨国公司的演变过程，并伴随着企业规模的扩张和资本集中。当市场扩 大的需求受到特定制度环境下企业资本集中程度的限制时，客观上要求企业形态相应变革。 产业革命、大机器生产技术的出现，使大规模生产过程与大规模分配过程结合于一个单一的 公司之内，导致大量市场交易内部化，促进了古典私人制中小企业向现代大型股份制企业过 渡，企业规模的急剧扩张使得组织管理技术日益专业化、职业化、复杂化，导致所有者退出 管理舞台，管理权转移到专职管理人员手中，企业内部形成管理层级制，所有权和经营权分

离。大企业的成长和对主要经济部门的支配，出现了垄断式企业。

生产国际化的同时也伴随着竞争的国际化，企业都面临着来自复杂多变的国际市场的竞 争压力；同时，也可以利用全球资源进行跨国经营。出现了以全球经营为目标的跨国公司。 生产与竞争的国际化有力地推动了企业之间的并购活动，企业的规模变得越来越大，出现了 一些超大型公司、巨型公司。企业规模的扩大提高了企业在国际市场上的竞争实力，但由于 企业规模过大，管理机构重叠，导致企业效率降低和成本费用上升，对企业的活力和竞争力 起了一种扼制作用。于是，企业内部又出现了向下分权的趋向。设立委员会和项目工作小组

以协调部门间关系，建立独立核算的小企业单位，从而实现“大公司小型化”，既可以利用大 企业的资源优势，又有小公司的弹性和效率。

虚拟公司跨越企业之间的界限，打破企业内部的分隔，在更大范围内实现更灵活的生产 要素配置，成为一种新式的企业形态。虚拟公司与传统企业相比较具有明显的特点：1）特别

强调市场机遇，利用企业间的高效率合作缩短对市场机遇的反应时间；2）强调广泛的合作， 与市场机遇相关的材料供应商，配套产品生产商、经销商、甚至是顾客和竞争对手都可能参 与虚拟公司，因此，虚拟公司是一种以分散化为特征的网络型组织，它能对不断变化的市场 作出灵敏的反应，并能有效地把自身的活力引向全球的范围。（3） 利用信息网络技术形成包 括供应商、分销商、零售商和客户在内的一体化网络，采集关于市场和客户的需求，并把他 们同目前新的设计方法和计算机集成制造系统结合起来。 LB4 说明制度规范的特点

制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的 各种章程、条例、守则、规范、程序、标准、办法等的总称。制度规范是组织管理过程中管 理体系和框架的一个组成部分，是管理组织集体协作行为，规范个人活动，实行科学管理， 维系企业组织正常运转的手段，是组织管理必不可少的环节。制度规范接涉及的层次和约束 的内容可分为企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、个人行为规范等五类。

制度规范与其他管理手段相比，有其自身的特点：1）权威性。制度规范一经形成确定， 所有成员都必须执行，违反规定要受到必要的惩罚。2）系统性。企业组织中各方面、各层次 均有完整配套、具体严密的制度规范。它们具有内在一致性，互相衔接和补充，形成一整套 严密完整的制度规范体系。3）科学性。制度规范建立在科学合理的基础上，反映了企业经营

管理科学、成熟、合理的一面。4）无差别性。制度规范作为一种带有法规性质的管理手段，

不对具体情况和具体人区别对待，在规范约束范围内一视同仁，没有变通的余地。它是理性、 非人格化的体系，是一系列抽象的、封闭的准则，往往以成文的形式确定下来。5）借助强制 力执行。制度规范的实施和执行，往往借助了组织强制力量来进行。强制力是制度发挥作用

的保证，没有强制力的制度规范只能是一纸空文。在企业组织中强制力主要表现在行政处分、

降薪降职、除名等惩罚。6）稳定性。管理制度是在长期管理实践基础上，经过分析研究、总 结经验、提炼上升形成的理性准则，在相当程度上反映了企业组织活动和管理过程的内在要 求，具有较强稳定性。在组织外部环境和内部条件未发生较大变化 时，一般不做改动。稳定

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性也是维持权威性的手段之一而且只有稳定，才能现实地发挥制约作用，频繁变动的制度不 易贯彻执行，也很难巩固。

LB5 论组织内部平衡

组织内部平衡，指由单独个体行为到集体化协作为的环节，个体与组织整体之间的平衡。 组织内部平衡是诱因与贡献的平衡，即组织提供给个人的可用来满足个人需求、影响个人动 机的诱因必需等于或大于个人对组织的贡献。这是诱因与贡献的平衡。从个体角度看来，个 人对组织的协作愿望取决于个人对组织的贡献与个人对组织获得的诱因之比。从组织侧面看， 指组织能否提供足以维持协作过程的有效而充分的诱因数量的能力，即以诱因与贡献的平衡 来维持成员个人的协作意愿，谋求组织生存发展的能力。组织内部平衡与下述几种因素直接 相关。

一、 个人的需求、动机及其标准。

个人的需求、动机是制约组织内部平衡的关键因素。问题在于，个人的需求结构不同， 同样的激励因素会在不同人身上产生不同的效果。对同一激励因素不存在相同评价标准；评 价标准具有个别性质。不仅如此，个人的需求是一个不断膨胀的量，现实组织能够提供的可 能永远也比不上个人需求期增长的速度。因此，仅仅依靠满足个体的需求这一种途径无法达 到有效管理的目的，必需设法改变个人的动机，可借助说服教育、强制等作用于个人动机的 手段。

二、诱因的分配过程

经济有效地综合运用提供诱因的方法和采用说服教育、强制的方法，也是一个重要方面。

提供诱因满足个体需求的方法有局限性： 一是资源有限；二是效果有限。说服教育方法和强 制方法可以在一定程度上抑制和改变个体的动机，具有重要意义。另外，诱因的提供和说服 教育、强制方法的使用，应考试到正式组织和非正式组织两方面。正式组织和非正式组织结 合意义上的诱因分配，具有更重要的作用。

三、组织的效率

组织的效率是组织目标实现的程度。它直接关系到组织是否能够生产、创造出足以满足 个体需求的诱因资源，组织效率直接关系到可供分配的资源。组织效率的高低实际上与组织 在环境中的生存发展状态有关。所以，组织内部平衡与组织和环境的平衡相关。在企业管理 实践中，组织内部平衡往往通过组织结构设计、人员配置、制度化管理、激励、领导、企业 文化教化等多种职能活动实现。

在企业管理实践中，组织内部平衡往往通过组织结构设计、人员配置、制度化管理、激 励、领导、企业文化教育等多种职能活动实现。

LB6 论制度化管理的优越性

规范是管理过程中借以规范组织全体成员的各种体系的规程和准则的统称。如人事制度、 组织章程、财务制度、业务操作规程，各种技术标准等。规范的实质是为个体行为确定准则，

限定范围。因此，规范的执行与否往往伴随着相应的奖励和惩罚措施。规范方式的特点是：

1、 权威性。规范一经确定必须执行，违反要受到必要制裁。降薪、降职、处分、排除等 手段是主要的制裁手段。

2、 无差别性、规范是不对具体情况具体人分别对待的一般、形式上平等的管理方式。这 是保证其权威性的必要条件。

3、 借助强制力，规范作为约束和限制个人行为的力量，需要有强制力为保障，否则无法 起作用。

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