中心等特点，个人作出反应快，决策快，执行迅速，弹性，创造性及灵活性强。
7． 人际关系色彩浓，由于人员少，平时接触频繁，容易相互理解，增进感情，相互信
任，相互配合，信息沟通快，人际关系好，有利于激发和调动员工工作积极性。
8． 资本高度调剂能力低。根据上述中小企业特征可以看出中小企业适于活动的范畴。
这就是易于发挥个人能力经营的自主性强；适合于适度规模的经营，适合于工业的 和不适合于在批量生产的行业；需求量小且需求品种多种多样的产品；不需要太大 资本投入项目；易于发挥人的创造性和活动。
论述题 A 类
LA1 结合经营战略说明组织外平衡的重要性 1. 组织与环境的平衡
组织是环境中生存发展的生物有机体。组织并非简单被动地适应环境，有能动性发挥作用的 余地。一是可在一定范围内对环境因素作出选择。二是可在一定范围内创造或影响环境。但 组织要适应环境而不可能是环境满足组织，这是组织与环境关系的基本点。 1) 组织目标与环境状况的适应性
目标是组织与环境的纽结点，正确合理的组织目标是组织与环境取得平衡的先决条件。目标 的形成、确定过程，就是组织在各种制约因素间探索分析，确定关键性因素或战略因素，作 出决策的过程。这里包括两个基本点：一是组织的职能定位是否符合环境特点，即组织从事 的活动是环境所需要的，有无发展前途；二是在职能定位适应环境前提下，组织确定的目标 和战略是否合理、可行。在现代企业管理中，表现为企业目标决策、企业战略决策制定与实 施问题。企业经营战略问题之所以关系重大，盖缘于此。 2) 目标实现程度
目标的实现程度即组织效率，是组织运用一切资源实施、实现目标和战略安排的效果。目标 实现程度主要取决于：a 各种组织要素的协调性；b 协作过程中各主要侧面之间的协调性；c 组织内部平衡状况。 2. 经营战略
经营战略是企业为实现经营目标，通过对企业的外部环境和内部条件的分析而制定的较长期 的、全局性的重大决策。他是企业组织活动长期性质的基本设计图，主要解决企业组织与环 境的结合问题。
1）经营战略是根据企业总体发展的需要而制定的，追求的是企业的总体效果。
2）经营战略阐述的是企业与市场环境相联系的方针，战略的要点不在与企业的内部管理，而
主要是考虑环境对企业的要求。
3）经营战略不限于短期的利益，它是企业为谋求长期的生存和发展进行的统筹规划。 4）经营战略是与行动有关的设计，不是简单的口号和观念，它注重与现实的结合。 3. 经营战略的确定和实施是组织与环境平衡的基本手段。
（请根据上述两方面内容相互联系、展开、强调外部平衡的重要性。）
组织和环境关系的基本方面，是适应性行为。从环境侧面看，组织与环境的平衡在于是否在 环境系统中承担部分必要职能以及实现职能的状况，是否是环境系统的一个合理组成部分。 从组织侧面看，是组织能否适应环境，确定合理的目标和经营战略，有效的实现组织目标， 即组织效率如何。
LA2 论差别化竞争战略
差别化战略是回避直接竞争的基本手段，差别化战略中最主要的问题是确定在哪些方面，
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或把哪些要素差别化。如何选择：可从“顾客的需求是什么”、”竞争对手是谁“、”能否持续 比较优势”三方面综合考虑。
首先，在顾客需求核心里，实行差别化战略，先要了解市场竞争是围绕什么进行的，这 是差别化的出发点，也是差别化的要点所在。顾客需求是多方面的，是一组需求，可称之为 需求束。需求束包括价格、产品、服务、形象等到几方面。差别化必须围绕需求束中顾客需 求最集中的部分进行。如果我们把需求束中顾客最敏感的部分称为需求核心，那么企业实行 差别化战略的关键，就是要把顾客的需求核心作为差别化的要点。以此地为中心的差别化战 略是比较容易取得成功的，以顾客需求为中心进行差别化也会有一定的局限性。因为顾客的 需求核心也是竞争对手普遍关注的，竞争对手也在进行同样的差别化。因引，竞争的结果很 可能是谁都无法长期保持与对手的差别化。这种情况下，如何使差别化战略脱颖而出，是我 们要考虑的。具体可采用超越单纯差别化法，它有三种模式；一、微妙差别化；二、个性差
别化；三、追求成本优势。
其次，竞争对手是谁要搞清楚。微妙差别化、个性差别化及追求成本优势，都是在假 设竞争对手已明确的前提下进行，但往往部分对手是企业意想不到，如一种情况是竞争对手 是顾客自身，对于企业所提供产品和服务的选择，决定权在于顾客，这种情况下，企业最难 对付的对手就是顾客自身。另外一种情况是竞争对手是提供与自己产品和服务功能相同的替 代品的企业，市场上所有企业都要与提供替代品企业进行竞争，替代品的一定程度上限制了 企业利润的获得。那么做为企业，就要有意识地回避那占不利于已的竞争市场，去选定新的 市场范围。市场由竞争对手、顾客、产品或服务三部分构成，企业有确定市场范围时，必须
对此进行定义，企业不同，对市场的定义也不同，由此，也就产生了企业独特的差别化战略。
第三，比较优势的保持企业能否保持比较优势，主要取决于两方面：第一、为形成比较 优势，企业具有的具体优势手段有多少，手段越多，越容易形成优势。第二，使用各种竞争 手段的能力以及拥有的资源数量。资源多，能力强，企业就易形成优势。除此之外，企业的 竞争领域即企业产品浅的广度和垂直统一的深度也是一个主要因素。竞争战略所说的产品钱 的广度指：企业将多大范围的产品提供给市场。产品浅的横向扩大实际上就是增加与企业现 有产品的服务相类似的新产品和新服务。垂直统一是指向市场提供产品所必需的各种业务和 生产阶段都纳入企业内部，实行产、供、销一体化：产品浅的广度和垂直统一深度的乘积就 是企业竞争领域的面积。扩大竞争领域面积，也就扩大了企业竞争手段的范围。
LA3 论非正式组织
㈠所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识的、体系化了的多种心理因素的系统。 非正式组织具有以下特征：
1、 无明确结构、形态，可辨识性差。
2、 非正式组织的本质在于人与人之间的协调。
3、 非正式组织侧重于人们相互接触的心理侧面、非理性侧面。
4、 非正式组织中通行的是通过感觉、情感、个性特征等因素的无形的潜移默化的影响，
个人品格往往是导向因素。 ㈡非正式组织对正式组织的作用。
1、 非正式组织创造正式组织产生的条件。 2、 非正式组织赋予组织以活力。 3、 促进信息沟通。
4、 有助于维持正式组织的内聚力。 5、 维护个人完整人格。
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LA4 论管理过程中的自律与他律的关系 p170
他律与自律是涉及个人行为的管理时，究竟应该更多地借助于教育、惩罚、强制、约束
等外部规范方式，还是更多地依靠个人的觉悟、自觉性。自我约束来达到目的的问题。借助 于约束、强制手段规范个体行为叫他律；依靠个人自我控制、自我管理来约束个体行为称作
自律。
强调他律还是自律，从根本上说，取决于管理者心目中关于人性的假设。认为人性“恶” 的，以他律为主：认为人性“善”的，多依靠自律。制度所强调的，是他律的一面，但它不 是以人性“恶”为基础，而是出于使个人单独的行为成为有目的的，在时间、空间、程度等 方面都整合了的集体行为的需要，但同样也存在与自律的矛盾。
尽管处理他律与自律的矛盾有各种不同主张，但有两点是必须注意：1）个体自觉性和 自我约束有限，许多组织活动仅靠个体自觉性无法按部就班、协调一致地进行，所以必须充 分依靠他律，发挥制度规范的作用。2）在保证组织活动正常进行的范围内，应尽可能发挥自 律作用，缩小他律的范围。过度的他律会导致信任感降低，助长破坏性，因此必须将他律控 制在必要限度内。自律运用得当，可培养个体自觉性、责任感，更好地发挥个人的聪明才智 和创造性。
LA5 论模式转换 p261
一、 模式转换的含义
模式是指在某种环境条件下，企业发展过程中形成的从企业战略到经营策略、资源配置、 内部管理，从工作程序到行为方式、管理方式、思维习惯、价值观念都成为某种内在一致的
特定类型的状态。模式的形成，意味着相对于某种环境条件，企业管理达到了较理想的状态，
企业对环境的适应达到了较高层次。但同时也意味着企业发展达到了某种平衡，失去了革新 和变革的活力。
二、 模式转换的困难
模式转换整体性的变革，涉及到价值观念、思维方式、学习过程和管理方式等多方面， 是一项复杂的系统工程。
模式转换的困难首先在于一定的模式有相当一部分存在于人们的头脑中，具有潜意识的 特点。人们往往自觉或不自觉地按照模式的支配行事，这是模式转换最困难的一个部分。
其次，缺乏一般舆论和观念的支持是一个重要原因。 再次，来自主要领导人的阻力。
最后，即使在环境完全改变了以后，旧有模式仍然在顽强地发挥作用，维持自身。 三、 模式转换的四个步骤
（1） 提出问题。有意识地使矛盾、不平衡或挑战明朗化、尖锐化，为变革创造条件。
（2） 探索变革。在第一阶段的舆论准备前提下，变革的实际过程从部分探索、实验开始。
（3） 全面展开。在企业全面推广经验已实现的部门或单位的成功经验的阶段。
（4） 模式重塑。根据新的发展机会和方向以及成功的模式，重新确定企业的经营观念、战
略目标和经营战略，并确定相应的管理体系和方式方法，形成新的发展模式。
从我国经济体制改革的经验和国外成功企业的发展经验分析，成功的模式转换过程往往 是企业中一部分率先变革，随后引起一系列连锁反映，最终导致整个模式转换。这是模 式转换的一般程序。
LA6 论企业文化的构成与功能
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企业文化是具有丰富内涵的亚文化系统，其中包括一系列基本构成要素，如价值观念、
企业精神、制度规范、习俗仪式、英雄人物、企业环境等。这些要素构建企业文化的基础。 任何形式和特点的企业文化都是由上述要素按照一定方式组合而成的。1）价值观念。价值观 念是企业及全体员工一致赞同的关于客观事务对企业是否具有价值，以及价值大小的共同认 识和看法。它体现了一个企业的基本信念和信仰，反映了企业内部衡量事物重要程度及是非 优劣的标准，是企业文化的核心和基石。价值观念的确立对企业文化的其它要素具有决定作 用，价值观念的实质在于客观事务能否满足企业及全体员工的共同需要。2）企业精神。企业 精神是指企业全体员工共同具有的精神状态和思想境界。它与企业价值即有区别有联系。企 业精神是描述一个企业全体员工的主观精神状态。3）制度规范。制度是企业内部按照组织程 序正式制定的、成文的规章和规定。规范则可以是成文的、也可以是约定俗成。制度规范是 企业价值观念、道德观和行为准则的具体化和条例化。4）习俗仪式。习俗仪式包括企业内有 普遍性和程式化的各种风俗、习惯、传统、典礼、仪式、集体活动、娱乐方式等。5）英雄人 物。英雄人物是指企业中超出一般职工的思想境界和行为表现，能够成为榜样和表率的先进
个人或群体。6）物化环境。物化环境是指企业内部的物质条件和企业向社会提供的物质成果。 企业文化的各项要素具有不同的能量和效用。当各要素处于孤立状态时，其能量和效用是潜 在的。唯有将各要素按照一定方式加以组合联系，使之以整体的企业文化形式存在，才能使 各要素的潜在能量发挥出来，形成效用上的一致性，进而以整体功能的方式发挥作用。
企业文化的的整体功能表现在以下方面：整合生产力功能、资产增值功能、导向和约束 功能、激聚和激励功能和辐射功能。1）整合生产力功能。企业中人、资金、技术、物质没设 备的充分整合是企业生产力高度发展的条件。企业文化通过共有的价值观、行为规范整合生 产要素、推动生产力发展。它带有生产力性质。2）资产增值功能。企业文化作为一种无形资 产，可以创造价值，具有资产增值功效。3）导向和约束功能。企业文化以价值观念和企业精 神为核心、通过对文化的熏陶、教化作用使职工在潜移默化中接受共有的价值关念，并以此 为个人的方向和行为准则。4）凝聚和激励功能。企业文化在发挥导向和约束功能的基础上， 可以是企业凝聚力加强。5）辐射功能。企业文化通常在本企业内部发挥作用。但由于现代企 业与外部环境有着千丝万缕的联系，因此，某种企业文化一旦形成，就会通过各种渠道向社 会发生辐射。
LA7 论制度化管理
以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理、制度 化管理通常称作“官僚制”、“科层制”或“理想的行政组织体系”，是由德国著名思想家马克 斯? 韦伯提出，并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式。制度化管理的实质在于以科学 确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性 权威实行管理。在企业组织经营管理过程中，由于管理所依托的基本手段不同，存在着不同 类型的管理方式。
从管理方式的内容和制度化管理的实质来看，制度化管理的主要特征如下：1）在劳动分 工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确规范而制度 化；2）按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有 序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来；3）以文字形式规定职位特性以及该职位对 人应有素质、能力等要求，根据通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格来挑选组织 中所有的成员；4）在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。管理人员不是所管理 企业的所有者，管理人员只是根据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位，原则上企 业中所有人都从制度的规定，而不是有权的人；5）管理人员在实施管理时有三个特点：一是
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根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职
能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的 规定。这些规定不受个人情感的影响，普遍适用于所有情况和所有的人；6）管理者的职务是 管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠
于某个人。
与传统的以非正式权威为主的管理相比，制度化管理更具优越性：1）个人与权力相分离。 在制度化管理中，职务是职业，不再是个人身份，所有管理行为都来自规章、制度的规定。 制度化管理摆脱了传统管理的随机、易变、主观、偏见的影响，具有比传统管理优越得多的 精确性、连续性、可靠性和稳定性；2）是理性精神合理化精神的体现。制度化管理以经理性 分析研究指定的管理规章和制度为基础，是一种不殉人情的管理体系。3）适合现代大型企业 组织的需要。早期传统的管理由于过分依赖个人和裙带关系、人身依附关系，采用任意的、 主观的、多变的管理方式，不适合现代大型企业组织管理的要求。现代大型企业组织由于规 模大、内部分工细、层次多，更需要高度的统一，需要有准确、连续、稳定的秩序来保证各 机构之间的协调一致，从不同的侧面保证企业经营目的的实现。
LA8 论制约组织结构的因素
组织结构是指组织内部分工协作的基本形式或框架。随着组织规模的扩大，仅靠个人指 令或默契远远不能使分工协作达到高效。它需要组织结构来提供 一个基本框架。事先规定管 理对象、工作范围和联络路线等事宜评价一种组织结构的优劣，不能离开具体条件，即制约
组织结构的六个方面：即信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化。
1） 信息沟通。信息沟通贯穿于管理活动的全过程。组织结构功能的大小，在很大程度上
取决于它能否获得信息、能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。体现在组织结构上， 有六个方面的具体要求：（1）明确工作内容和性质、职权和职责关系；（2）沟通渠道要短捷、
高效；（3）信息必须按既定路线和层次进行有序传递。不论是上传还是下达，都应经过信息 联系的每一个层次，不能随意超过；（4）要在信息联系中心设置称职的管理人员；（5）保持
信息联系的连续性。这要求组织设计把重点放在职位上，即要因事择人，而非因人设岗；（6）
重视非正式组织在信息沟通中的作用。共同工作会使人们形成一种独特的人际关系，它可以 沟通正式组织所不能提供的信息，所以组织结构设计必须尊重非正式组织及沟通方式。
2） 技术特点。技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两面个方面。技术复杂程度决定 着组织的分工和作业的专业化程序，进而决定着部门大小及其构成、管理层次多少、管理幅 度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等系列因素，造成组织结构方面 的很大差异。从技术的稳定性角度看，较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结 构形态，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主。与此相反，对于多变、不稳定的技 术来说，具有较强适应性的有机的组织结构形态则是最有效的。
3） 经营战略。经营战略是现代企业经营的主要标志，它包括确定长期目标以及为实现这 一目标所必须实施的计划和资源分配。组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而 调整。在组织的起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此并不需要系统、完整的组织的结构 在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业 化等问题；进入纵向发展阶段，需要进一肯扩大组织功能，提高组织效率；而到了产品多样 化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构转向分权制结构。
4） 管理体制。在一定条件下，管理体制的制约力是不可忽视的。以行政手段为主的管理 体制，强调企业组织结构与政府行政组织结构上下对口，极易带来机构臃肿、部门重叠、人
浮于事、效率低下等弊端，管理成本高而市场适应能力差。随着市场经济体制的建立和完善，
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管理学原理题库考试试题及答案[1]
