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项目管理与企业战略
作者：刘羚
来源：《软件和信息服务》2012年第08期
为做大做强公司，荣之联提出“大客户化、解决方案产品化、产品解决方案化、服务品牌化”的战略方针，而实现这一方针项目管理所扮演的角色越来越重要。
项目管理在企业里是否能上升到战略高度？如何从企业的战略层面看待项目管理？北京荣之联科技股份有限公司（以下简称荣之联）的副总裁吴烜介绍说:“荣之联上市以来，在业务和人员规模快速扩张的同时，要兼顾管理精细化的要求，面临很大的市场挑战。”
上市之前，支撑荣之联的三大业务分别是：产品、解决方案和服务。上市之后要加大产品研发的投入，荣之联做大做强公司，提出了“大客户化、解决方案产品化、产品解决方案化、服务品牌化”的战略方针。并逐步将这些战略目标分解到部门，部门再分解成一个个具体任务，落实到个人，制定行动方案、计划表、进行质量监控等，这些都是典型的项目管理要素。 所以，吴烜认为，一个好的发展战略，必须要有科学的实施手段，战略落地有很多方法，比如平衡积分卡、六西格玛等等，但项目管理无疑在其中扮演着重要的角色。 凸显PMO最大作用
以前的荣之联项目管理办公室（以下简称PMO）人员由于沟通能力强，懂项目管理，很容易当成项目经理来用，结果是多了几个PM，却少了一个PMO，之前项目经理只有需要项目文档模板的时候寻求PMO的帮助，PMO在公司内部地位不高。
为了改变上述局面，荣之联快速增加了PMO人员，并将PMO的职能进一步细分成三部分，第一部分是负责流程管理，主要工作是公司级、部门级的过程改进，协调部门之间的流程运转和磨合以及持续优化；第二部分是负责项目服务，主要工作是制定和维护各种复杂项目的管理流程、模板和规范；第三部分是负责项目管理，主要工作是将公司达到一定级别的项目集中统一管理，致力于形成荣之联的项目管理中枢，最大限度地发挥PMO的作用。 近年来，荣之联涉及多产品、多部门、多网点和多中心的大项目越来越多，对PM和PMO的需求日益增加，作为公司主管PMO和技术体系的副总裁，吴烜对PMO的工作计划相当清楚，他介绍道，PMO有一个很明确而细致的计划，首先是统一典型项目管理的模板，支持目前公司已有的诸多项目类型，比如系统集成、研发管理、自有服务、外包服务和海外服务等。其次是建立一套自下而上的汇报体系，以前业务规模不大的时候，采用项目专题会议的方式沟通是有效的，随着业务的扩张，现在一个大区里面就有十几个甚至几十个项目同时做，已经不可能采用传统的方式来了解所有项目的进展了，需要建立日常的项目信息通报机制，制定
项目管理与企业战略
