1绪论
有效的人事工作借助业已建立的标准和预测指标，通过招聘和选拔称职的人员，帮 助组织最大限度地解决问题。
人事是把适当的人配置到适当的工作上去的过程。从组织的观点看，人事包括运用 人力资源计划信息来决定候选人的准确数量和类别，定位，并从中选拔最有可能成为令 人满意的员工的求职者。从求职者的角度来说，人事过程关系到他们如何看待工作和组 织，以及他们适应给他们带来报酬的工作的需要的可能性。人事工作包括招聘和选拔两 个环节。
在供不应求的劳动力市场上，很多雇主目前都面临缺少具有适当的知识、技能和能 力的员工的问题。劳动力市场是雇主吸引雇员的外部渠道，其数量其实不是一个二十几 个。识别劳动力市场有许多方法，包括借助地理区域、技能类型和教育水平等等。有些 劳动市场细分可能包括管理人员、文秘人员、专业技术人员和蓝领工人。根据不同的划 分标准，有些失常是地方性的，有些是区域性的，有些是全国性的，还有些是国际性的。
为了理解进行招聘的劳动力市场，我们必须考虑三个不同的概念：劳动力人口、求职群 体和联合求职组。
劳动力人口：所有可能的招聘策略全部都用上时可供选拔的所有人员的集合。这一 大批潜在的求职者可能要通过不大相同的途径才可以得到。
求职群体：劳动力人口的一个子集，指用某一特定的招聘方法可供选拔的人数。至 少有四个招聘决策会影响到求职群体的类型:
招聘方法：选择的广告媒体
招聘信息：关于工作说了什么，怎么说的 求职资格条件：必须的受教育程度及工作经验 管理程序：进行招聘的年份，对求职者的后续跟踪措施，先前求职者档案的使用
联合求职组；包括实际参与选拔考评所有人员。联合求职组取决于组织及其所在行 业作为工作场所的知名度、组织的搜寻努力程度以及求职群体能得到的信息。假定能找 到一位合适的候选人，最终的录用人选是从联合求职组中产生的。
劳动力市场上员工的供需状况对组织的人事战略有实质性的影响。 组织内部的劳动 力市场也会影响到招聘工作，因为，只要可能，很多雇主都选择内部提升，而只有初级 工作才从外部雇用人员。下面是招聘中需要做的战略决策。
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2招聘计划与战略性决策
关于招聘的决策不但有助于我们确定求职者的类别和数量，
而且告诫我们招聘工作
难度有多大或能取得多大的成功。图 2-1是这些招聘决策的纵览。招聘涉及到在哪里招 聘、招聘谁和工作要求是什么等问题。关键是要决定，究竟从组织内部还是组织外部进 行人员搜寻。
图2-1招聘决策
2.1内部招聘与外部招聘
为了填补组织中出现的空缺, 从组织内部提升和从组织外部雇佣各有优点和缺点。
许多组织把内部提升和外部雇用两种方法综合起来使用。 在快速变化的环境和竞争性的 条件中运作的组织，除开发内部资源以外，可能还需要更多地重视外部资源。然而，对 那些处于缓慢变化的环境中的组织而言，也许从内部提升更合适。 2.1.1内部招聘
内部招聘的意思是将招聘集中于现有员工和以前与用人单位有关系的人员。
现有员
工的朋友、原来的员工和以前的求职者都可以是招聘来源。提升、降职和调动也可以为 组织的单位提供额外的人员，如果不能说是为整个组织提供人员的话。
内部招聘来源比外部招聘来源更有优势的一个方面在于， 内部招聘使管理层对拟提 升（或调动）的候选人有一段观察期，可以评估候选人的潜能及特定的工作绩效。 同样, 提升内部员工填补职位空缺的组织可以更好地激励员工做好工作。
1、工作公告和工作招标
招聘员工从事组织内部其他工作的主要方法是工作公告和工作招标，也就是说，雇
主发布职位空缺公告，员工就具体的岗位空缺提出申请。组织可以通过电子邮件或其他 方式发布，告知员工有关职位空缺的信息，邀请员工提出工作申请。如果处理不当，工 作公告和工作招标可能无功而返。一般来说，工作公告是在任何外部招聘开始之前发布 的。在考虑组织外部求职者以前，组织必须为现有员工留出一段合理的时间以核实可得 到的公告信息。
2、提升和调动
一旦可能的话，许多组织都宁愿通过内部提升或调动来填补职位空缺。尽管通常情 况下多数内部提升是成功的，但是这种做法也有一些缺点。一个人在某一件工作上绩效 并不能很好的预言
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他或她干另一件工作的绩效，因为从事新工作可能需要不同的技能。
在很多组织中，如果组织所关心的事情正是受保护器的成员在组织内部的职业发展问 题，那提升可能也不是一种加速受保护群体的成员在全组织晋升的有效办法。
3、现有员工推荐
填补人员的一个可靠来源是现有员工的朋友或家庭成员。 员工可以使潜在的求职者 了解公司某一工作的好处，提供介绍信，并鼓励他们去应聘。这些都是运用内部信息员 招聘到的外部求职者。如果员工体检具有专门技能的、通过正常渠道难以招聘到的人员, 有些雇主还要向这样的员工支付奖金。
4、招聘原来的员工和以前的求职者
原来的员工和以前的求职者也是招聘的良好内部来源。 招聘原来的员工和以前的求 职者都有节省时间的好处，因为对潜在的员工已经有所了解。
5、内部招聘数据库
计算机化的内部热菜苦活求职者跟踪系统，可以用来列示组织能得到的知识、技能 和能力。必须处理大量求职申请和志气空缺事宜的雇主发现，将这样的软件用作人力资 源信息系统的一部分是很有益处的。 2.1.2外部招聘
如果内部资源不能提供足够的、接受的工作候选人，还可以使用很多外部资源。这 些资源包括中学或职业（技术）学校、学院与大学、媒体、行业内部及竞争者、职业介 绍所、行政搜寻公司和互联网等等。
1、中学或职业技术学校
对许多组织来说，中学或职业技术学校可能是搜寻心愿工的好渠道。仔细分析和与 个别学校持续接触的结果是，能够在这些机构实施成功的招聘计划。
2、学院与大学
招聘学院或大学毕业生对许多组织而言都是一个大规模的运作。
很多学院和大学都
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保留了安置办公室，顾主和求知者可以在那里会面。
3、媒体
报纸、杂志、电视、收音机和广告牌等媒体别广泛使用。不论使用什么媒体，都应 该与有关的劳动力市场联系在一起，并提供有关公司和工作的充分信息。在媒体上打招 聘广告是，顾主应该问五个关键问题：广告要达到什么目的；广告词该如何呈现；我们 希望的广告受众是谁；广告该安放在哪里；广告词应该传达什么信息。
4、行业内部及竞争者
其他招聘渠道是职业协会、行业协会、行业出版物以及竞争者。许多职业协会和行 业协会都出版刊登求职广告的时事通讯或杂志。
这些出版物可能是行业所需要的专业人
员的良好信息源。
5、职业介绍所
美国每个州都设有自己的州立职业介绍所。
这些中介机构在全州许多城市都建有分
支机构，对求职者和雇主都不收取任何费用。
许多城市还有私立职业介绍所。 他们向雇员或雇主收费，但通常是向雇主收费, 替组织进行初步筛选，并使组织与求职者保持联系。
6行政搜寻公司
有些职业介绍所将工作重点放在高级管理职位、一般管理职位和技术职位的人选 上。这样的行政搜寻公司分为两类：一种是应急搜寻公司，他们只有在其候选人被客户 雇用以后才收取费用；另一种是雇员搜寻公司，他们无论协议的搜寻是否成功均收取客 户固定的费用。大多数较大的公司都是雇员搜寻公司。
7、互联网招聘
组织最初在互联网公告栏上打招聘广告，以此开始了把计算机用做招聘工具，预期 的求职者可以通过互联网公告栏与用人单位联系。然后，有些公司开始接受电子邮件申 请。现在，许多雇主不但在网上发布工作公告、接受个人简历和附信，而且还进行在线 求职面试。 2.2 灵活的人事
关于应该招聘谁的决策以是招聘传统的专职员工还是使用更灵活的认识方法为转 移。 这些方法可能包括使用临时工、独立承包人、或者专业雇主组织和“租赁”员工。 使用临时工的雇主。可以雇用他们自己的临时工，也可以使用按照日薪制或周薪制 提供临时工的中介机构的服务。如果一个组织的工作是受季节或其他波动影响的，是因 施工可能就有异议。雇用固定员工来满足高峰期工作的需要，要求雇主在市场较不景气 的时期找一些工作使员工忙活起来，要不就暂时解雇他们。
有些组织通过签名合同来雇佣独立承包人完成特定的服务工作。然而，根据美国财 政部国内收入署和劳工部的规定，那些承包人必须是独立的。
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员工租赁是近年来迅速发展起来的一个概念。员工租赁的程序很简单：雇主和员工 租赁公司签订协议，然后由员工租赁公司雇用现有员工，再将其最给雇主。至于费用, 小企业所有者或经营者将其员工移交个租赁公司，由该公司开具工资支票、支付税金以 及制定并实施人力资源政策，并保存所有规定的档案记录。
有时，可以专门改变工作以及改变招聘情景。也可以做出决定，通过提高工资、增 加福利或为不同层次的求职者进行工作再设计来改变空缺职位的特性。同样，还可以通 过改变工作来减少员工流动，提高员工留存率，这也意味着招聘需要降低，空缺职位减 少。一帮都用报酬来提高员工留存率，同时并用的还有更好的晋升和调动机会、重用、 培训和福利。
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2750.小型企业人才招聘的问题及对策外文文献译文
