母子公司战略方案管控之战略方案管控环境建
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文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
战略环境包括企业宏观环境、中观环境，企业微观环境和企业内部条件三部分。宏观环境又可分为政治法律环境、经济环境、社会文化环境和技术环境，；中观环境就是整个行业趋势，政策，竞争结构，竞争动态；企业微观环境又可分为行业性质、竞争状况、顾客、供应商、中间商和其他公众；企业内部条件包括市场营销、研究与开发、生产管理、财务管理、人力资源管理等。 战略管控环境除了以上提到的战略环境外，还涉及产业与竞争情报、相应的决策机制、管控权限的划分、企业文化、管理核心理念等，纷繁复杂。
前面讲到的战略管控的流程和制度都属于战略管控的硬件，集团战略管控除了需要有良好的硬件外，还需要有与之配套并能使其真正发挥作用的软件支持，这种软件就是战略管控环境。
就象计算机的硬件与软件一样，如果没有了软件，再好的计算机硬件也如同一堆废铁，中看不中用了！当然决策机制、管控权限的划分、企业文化、管理核心理念等本书会在其他地方讲的更细，这里我们单以IBM的竞争情报系统建立的详细分析来说明战略管控环境的重要性。
90年代初,IBM公司就曾多次召开竞争情报方面的会议,对竞争情报人员进行
多次培训培训,然而,公司各业务部门间竞争情报是相互孤立的,各自为政。 1993年新上任的郭士纳审时度势,提出“立即加强对竞争对手的研究”,“建立一个协调统一的竞争情报运行机制”,“将可操作的竞争情报运用于公司战略、市场计划及销售策略中”。
为此，公司制定了新的竞争情报规划。该规划包括:设立竞争情报核心机构,建立一个协调统一的竞争情报系统运行机制,确定公司竞争对手,并针对一个竞争对手开展一项试验性竞争情报项目,在此基础上对所有竞争对手进行推广。 1.调整竞争情报系统运行机制
1)设立一个协作机构负责管理竞争情报整体规划。
2)确定12个主要的竞争对手。对每一个竞争对手,公司都指派一位高级管理人员作为专门负责该对手的“专家”,由这些专家作为负责人,分别组建“虚拟的”竞争情报组,负责评价其竞争对手的行动和战略,以确保整个公司制定的针对该竞争对手的战略的正确性,从而确定在市场中应采取的行动。该组成员包括指派的负责人、代表各业务部门的同级负责人、由竞争情报专业人员组成的小型中心以及制造、开发、营销和销售等职能部门的代表。
3)由设置在公司各机构的现有竞争情报小组实施日常竞争分析。要求这些小组在思考问题和采取行动时能从公司的全局利益出发,也就是说,新的竞争情报规划还有助于改善企业文化。 2.实施试验项目
在建立上述核心机构的基础上公司下达实施命令,由协作机构负责开展一项试验性项目。该项目针对的是一个单一的竞争对手,通过这个试验项目总结出几个关键的经验与教训：
1)每一个虚拟小组需要一个实际的“负责人”。一位情报理论专家与实践与优秀专职情报负责人能够抓住试验小组的工作实质,指导各业务部门之间的沟通。
母子公司战略方案管控之战略方案管控环境建设
