二、人力资源战略管理
1、策略性人力资源管理
策略（strategy）应用在管理学上认为企业策略与产品市场相互关联，企业策略为引导企业改变组织结构的具体方针；策略是企业对于其目标及达到目标的政策与计划。由内向外的策略管理，在这样的竞争策略研究下，人力资源被看做是互补性资产的角色。每一个企业首先基于市场条件选择其竞争策略，然后伴随着策略性资产，像是人力资源就是配合事业策略，如今采取权变途径的人力资源研究，皆是着眼于配合事业策略调整其人事活动。 从「理性」面来看策略性人力资源管理（SHRM），基本上是环境评估，长期策略主导以投资组合概念去规划人力资源活动。由于人力资源具策略潜能，因此需要HRM扮演更动态的角色，视员工为策略性资源及竞争优势的主要来源，是达成企业成功的重要关键。从「人性」面来看，由于就业人口结构改变，员工需求及价值观随着社会、经济、科技发展也呈现相当多元。就人际关系理论来看，员工的参与、认同与承诺也是人力资源管理另一关注的焦点。这也就是一般学者会把密西根模式（Michigan model）看成「硬的」（hard），把哈佛模式（Harward model）看成的「软的」（Tichy,Fombrun&Deranna,1982;Beer&Spector,1984）人力资源策略模式。前者强调量化、事业策略导向，理性的将人力资源视为经济因素，后者源自于人际关系学派，强调沟通、激励与领导。
基本上企业组织之人力资源策略（human resource strategy）可区分为许多不同类别；Carroll(1991)将人力资源策略区分利用者（utilizer）、累积者（accumulator）及推动者（facilitator）。康乃尔大学的研究中心则将人力资源策略归类为吸引策略、投资策略及参与
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策略（何永福、杨国安、93年）。吴惠玲（80年）将台湾地区高科技公司人力资源管理型态分为家长型（paternalism orientation）及功能型（functional orientation）两种。尽管如此，大多数的学者在探讨人力资源策略时都会针对外部环境、企业文化、事业策略、不同组织发展阶段等提出人力资源管理的不同配合策略类型。尤其是事业策略和人力资源策略的整合与配合具有以下四项优点（Lengnick-Hall,1988）： 1.对组织面临的复杂问题提供一范围广泛的解答。
2.使组织的人力资源、财务及科技能力能在一既有目标的考量下相互配合。 3.使组织能清楚评估自我实力，考量所需之组织成员。
4.人力资源管理和组织策略之间的整合会使政策执行不致受限于既有的人力资源，亦不 会忽略人力资源作
为兢争优势来源的重要性。
基于人力资源必须落实公司的策略，Ulrich (1992) 指出，策略必须与人力资源一致。因为策略与人力资源合作可以达到三个优点： 1. 使公司执行的能力增加。 2. 能使公司适应变化的能力增加。
3. 因为能产生《策略的一致性》，而使公司更能符合顾客需求与接受挑战。策略的一致性通常存在下列三
种状况，当这种一致性存在时，公司就更容易产生竞争优势。 ＊垂直的一致性：指公司从高层生管到新进人员全体人员都能有共识。 ＊水平的一致性：指不同部门之间的员工共识。
＊外部的一致性：指公司外部的顾客或供应商与公司内部的员工有共识。
Ulrich 1992并提出策略与人力资源管理制度的关系图，如（图1-1），说明未来的人力
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资源制度与策略的连结才能创造顾客与员工一致性，进而创造组织的竞争优势，透过此一架构，可以有效的将顾客的期望经由策略的能力转换成组织的能力，因此顾客与员工较能了解公司的运作过程而达到策略的一致性。 Miles和Snow（1984）在<设计策略性人力资源系统>一文中提及事业策略和人力资源策略之间的配合<如表>，防御者（defenders）专精于狭窄但较稳定的专一产品市场，因此强调建立自己的人力资源。探勘者（prospectors），不断地找寻新的商机，因此强调如何取得人力资源，分析者（analyzers）则重视人力资源的配置，其措施介于防御者和探勘者之间。 事业策略与人力资源管理策略配合 HRMS 基本策略 防御者 建立人力资源 探勘者 取得人力资源 分析者 配置人力资源 招募、甄选、＊强调「做」 安置 ＊基层以上较少招募 ＊以「排除不试用」为甄选员工基楚 ＊强调「卖」 ＊强调「做和卖」 ＊各层级的招慕均甚＊混合式招慕和甄选方复杂 式 ＊甄选项目包括任用前心理测验 ＊训练内容非正式、有限 ＊技术认定和采用 ＊有限的训练计划 ＊结果导向 ＊对任用需求有认知 ＊部门／公司绩效评估 ＊跨领域（如其他公司）的评估 ＊训练内容正式、广泛 ＊技术建立和采用l 广泛的训练计划 ＊有限的外部任用 ＊几乎是过程导向 ＊对训练和任用需求有认知 ＊个人／团体／部门绩效评估 ＊大部分是长期评估有些跨领域的比较 ＊大多是以位阶导向，少部分以绩效为考量 ＊内部一致性和外部竞争性 ＊现金和奖金 人员规划、＊训练内容正式、广泛 T&D ＊技术的建立 ＊广泛训练计划 绩效评 ＊过程导向 ＊对训练需求有认知 ＊个人／团体绩效评估 薪资 ＊以公司位阶为导向 ＊内部一致性 ＊总薪资倾向于现金，同时注重上司／下属的差异 ＊以绩效为导向 ＊薪资具外部竞争性 ＊总薪资重视奖金同时配合任用需要 - 18 -
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2、人事决策与人力规则
“管理就是决策”这是现代管理的一句名言，人事管理当然也不例外。大到个别人员的选用，都适用这句名言。
决策就是判断，下定决心，它包括两个以上可供考虑或选择的方案，决策者戒决策集团以其中一个作为其行动准则。从决策的角度看，决策是一个连贯的过程，而不是一个孤立的、一次性的行为。因为管理过程中的问题很难得到一劳永逸的解决。后续决策受以前决策和随时间而出现的发展的影响。因而，决策讲求系统性、连续性。
一个完备的决策程序如图所示。决策的第一个阶段称之为情报收集阶段，用来搜寻环境、探讨决策条件。第二个阶段即方案设计阶段，它是用来创拟、发展和分析可能的行动方案。第三个阶段即抉择阶段。第二个阶段即方案设计阶段，它是用来创拟、发展和分析可能的行动方案。第三个阶段即抉择阶段，就是从第二阶段设计的众多方案中挑选出一个特定的方案，以便实施。第四个阶段是评价阶段，就是对已经选择的方案进行检讨。 人事政策是一个组织人事管理基本观念的集中体现，是作为一切人事管理活动的指导思想。人事政策的制定受多种因素的影响和制约，例如国内政治、国家有关政策法今、企业技术构成的特征和层次、员工结构和整体素质特征、领导的管理观念、管理基础以及文化传统和企业的历史延革等。
采用什么样的人事政策为好，是一个比较难用固定模式来限定的，这里仅就一般情况作简要说明。
（一）直接能力政策。直接能力政策是欧美最普通的一种人事政策，它基于以下基本条件： 1、直接能力人事政策的条件。
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