组织设计=组织结构设计+保证组织结构正常运行所需制度和方法的设计
【其他相关概念】
●管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的数目
●管理层次：从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级，或者是
从最高一级领导职务到最低一级领导职务的各个职务等级。
如总厂---分厂---车间---班组（4层）。 ●职权：经由一定的正式程序所赋予某个职位的权力，或者是职务范围内的管理权限。
●直线关系与参谋关系：两类不同的职权关系。
直线关系是指挥和命令关系；参谋关系是服务和协作关系。 ●专业化程度：部门分工的清晰程度。
组织设计的原则 【任务目标原则】
组织设计要为企业的战略任务、经营目标服务，以能否促进企业目标的实现作为组织设计的标准。 组织设计要以机构最精、人员最少、
【精干高效原则】
管理效率为高为准则。
【专业分工和协作原则】 分工要合理，不能太细。分工太细会引起办事程序和管理的
复杂化。
【指挥统一原则】 首脑负责部门间的协调；正职领导副职；指挥点要清晰。
直线职能制组织统一指挥性最强。
【有效管理幅度原则】 管理幅度小，则层次多；管理幅度大，则层次少。要在保证
有效管理幅度的前提下，尽量减少管理层次。
【责权利相结合原则】 在设计企业组织结构时，
必须考虑到责、权、利的有机统一。
【集权与分权相结合原则】 集权与分权实际上是上下级的分工关系，
现代企业更强调分权。
【稳定性与适应性相结合原则】 直线结构稳定性强，而矩阵结构适应性强。企业要根据自身
情况，在稳定性与适应性相结合原则指导下选择和设计最合适的组织结构。
【执行与监督分设原则】 直线结构稳定性强，而矩阵结构适应性强。企业要根据自身
情况，在稳定性与适应性相结合原则指导下选择和设计最合适的组织结构。
组织结构的主要类型
【直线结构】
直 线
优点：1.决策迅速、命令统一；
2.责任、权限归属明确；
- 11 -
结 构
3.容易维持组织秩序； 4.灵活；
5.管理费用低。 缺点：1.没有横向联系；
2.权力集中，易失误。 适用：小型组织；简单环境
【职能结构】
职 能 结 构
优点：1.发挥职能机构专业管理作用； 2.减轻了直线主管的负担； 3.管理者有分工，易培养选拔。 缺点：1.多头领导；
2.不易划分权限，争权推责。 适合：医院、高校、图书馆、会计师事务所
【直线---职能结构】
优点：1.命令统一且能发挥参谋人员作用； 直线
2.分工细、职责清、效率高； ---
3.稳定性高。缺点：1.部门可交流少；
职能
2.直线部门、参谋部门矛盾多； 结构
3.系统刚性大，适应性差。
【事业部结构】
事业部的要求：
1.有独立的产品和市场； 2.实行独立核算；
3.有足够的权利，能自主经营。 最高管理当局的责任：
资金分配；重要人事任免；战略决策 优点：1.最高管理部门、事业部各得其所； 2.对事业部经理锻炼大； 3.可展开竞争；
4.扩大了有效控制辐度。
缺点：1.管理人员需要量大、要求高； 2.业权、分权关系敏感； 3.易产生本位主义；
4.总体资源利用效率较低。
- 12 -
事 业 部 结 构
【模拟分权结构】
模 拟 分 权 结 构
特点：分权单位模拟核算、互相关联
优点：解决了企业规模过大、不易管理的问题 缺点：1 分权不彻底； 2 沟通效率较低； 3 对干部素质要求高。
适用：大规模、无法分解成事业部的企业
【矩阵结构】
矩 阵 结 构
组织设计程序与方法
设计程序
1.设计原则的确定 2.职能分析和设计 3.结构框架的设计 4.联系方式的设计 5.管理规范的设计 6.人员配备和训练 7.运行制度的设计 8.反馈和修正
工作内容
根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主要参数
确定管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总体设计
设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力。具体表现为确定企业的组织系统图
进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计
主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法，作为管理人员的行为规范
根据结构设计，定质、定量地配备各级各类管理人员
设计管理部门和人员绩效考核制度，设计精神鼓励和工资奖励制度，设计管理人员培训制度
将运行过程中的信息反馈回去，定期或不定期地对上述各项设计进行必要的
- 13 -
优点：1.部门间配合好；
2.灵活，适应力强； 3.可加速工作进度； 4.人员利用率高。 缺点：1.双重领导；
2.对项目负责人要求高； 3.临时性，人心不稳。
适用：大型协作项目；因技术发展迅速、产品品种多而创新性强、管理复杂的企业
修正
企业组织设计原则
一、组织结构设计的原则
(一)管理跨距(控制界限)：受单位主管直接有效地指挥、监督部属的能力限制。 1.最适当的管理跨距设计并无一定的法则，一般是3～15人。 (1)高阶层管理跨距约3～6人。 (2)中阶层管理跨距约5～9人。 (3)低阶层管理跨距约7～15人。 2.设定管理跨距的要素：
(1)人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。 (2)沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。
(3)职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。 (4)幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。
(5)追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。
- 14 -
(6)组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。 (7)所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。
(二)专业化：在可能的范围内由各单位人员担任单一或专业分工的业务活动，将可加强企业面对多变竞争环境的适应能力。
二、组织设计的重点
1.组织的目标性：使组织内各部分于公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。
2.组织的成长性：考虑公司的业绩经营与持续成长。
3.组织的稳定性：随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。
4.组织的简单性：组织的简单将有助于内部协调与人力分配。 5.组织的弹性：保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化。 6.组织的均衡性：各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工。 7.指挥的统一性：一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉。
8.权责明确化：权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感。
9.作业制度化：明确的制度与标准作业可减少摸索时间，增加作业效率。
- 15 -
人力资源管理工具集-HR猫猫
