要素是对企业的影响、管理监督、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度和环境条件。
怎么进行岗位评估？
联想的岗位比较多，如果全方位进行岗位评估，由于评估人对评估方法把握尺度不同，并且各单位绩效考核进度不一样，都可能使评估工作出现大的偏差。因此，只能采用典型岗位典型评估的方法。此方法是由联想薪酬领导小组与各大事业部评出该部的典型岗位，其他岗位比照典型岗位进行评估。比如一个部门有１０个人，只要定出３个不同层次的职位，其他的人与这３个职位相比较后安插。
典型岗位设置有三个原则：够用（过密就不能起到框定的作用）、适用（上岗人员跟岗位要求基本一致）、好用（岗位可以有横向可比性）。联想最后选出１００多个典型岗位进行评估，全是由一个领导小组跟各事业部进行评估，这就保证了公平性。
岗位评出以后，能使一个群体的每个人都了解各自的岗位和工作职责。比如，研发人员与行政经理这两个跨度很大的岗位，两个岗位谁的工资高，谁的工资低，没有岗位评估是说不清楚的。岗位量化评估就很容易建成一个可比关系，都是用７个因素评估，比较各自的优势项目，把各自的评分相加，谁的分高谁的工资就高。人们会明白在哪些方面行政经理比研发人员高，高多少，哪些方面研发人员比行政经理高，高多少，最后两者差多少，会有一个相对公平。蒋北麒感到此方法虽然比较公平，但联想也会根据市场情况与ＣＧＲ公司对各因素设的分数进行调整，当然有些因素设的时候跟企业文化管理理念有关，公司看重什么因素，该因素的所占的比例就会重一些。
TF公司以绩效考核摆脱困境
阅读本案例时，请着重思考以下几个问题：
TF公司现行的绩效考核办法能对改善企业经营效益直到多大的作用？
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实施绩效考评应怎样与其他部门协调关系？ 企业不景气时，人力资源部门应该做些什么？ TF公司以绩效考核摆脱困境
关于TF公司
1993年正值外资在中国大陆沿海城市的投资热潮，开发区招商引资形势一片大好，土地需求骤增。滨海市开发区政府打算引进外资，以加速和提高其土地开发进程和质量，并按国际惯例进行土地开发和转让。TF公司在这种背景下，在滨海开发区政府撮合下成立。 TF公司是成立于1993年的中外合资企业，中港双方投资近3亿元人民币，在开发区内划片开发4平方公里的TF工业园。中方投资者系开发区政府的企业化身。TF公司来自投资双方的近3亿元的注册资本足额到位。合资公司董事会委托中方经营和管理合资公司。 ●TF公司是管理型公司，员工总数不超过50人；
●除部门经理从开发区政府机构中选取外，以任人唯贤的原则，数次通过严格的测试和面试公
开招募公司员工，公司职员被公认为高素质人才；
●公司参考外资企业的模式，建立了完整的规章制度以及员工行为规范; ●公司十分注重企业文化和经营理念的灌输； ●TF工业园设计方案向国内外公开招标； ●TF工业园建设工程公开招标。
TF公司1993年中期注册成立，经过半年的筹备，1994年初正式开业。由于公司具有雄厚的资金实力，与区域政府的特殊关联，加之招商和土地转让形势势不可挡，因此，TF工业园在原本寸草不生的荒滩上迅速崛起。公司拥有的资本除用于土地开发之外，尚有大量资本闲置。一方面基于充分利用大量剩余资金的目的，期望通过短期投资获利，将近亿
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元资金投入融资套利活动中；另一方面公司急于在新的产业中寻求发展，1995年分别在金融、商贸、能源和科技等与公司主业非紧密关联的产业中，一股脑地成立了十家下属公司。尽管当时宏观经济已经开始新一轮调整，尽管招商势头明显下滑。
TF工业园土地开发基本完毕，已经成为基础设施完善、能源供应可靠、投资环境良好的工业园；十余家世界知名、跨国公司入驻TF工业园，投资总额近6亿美元。TF公园，是TF公司斥巨资在不毛的荒滩上建造起来的占地22万平方米的公益性景观公园，用以营造自然环境和改善投资环境，此举堪称杰作，成为开发区耀眼的一颗明珠，也是TF人\无法谦虚的骄傲\。
然而，往事如梦，辉煌过于短暂，由于那时国内的金融秩序不规范，由于企业间严重的信用危机，由于在经济巨大变革期人们对社会道德伦理的困惑，由于宏观经济的调整，由于……，TF公司大量的短期投资本利不全，不仅成为固化资产，而且使公司卷入非正常融资诉讼中，财务部门经办人涉嫌经济犯罪逃离公司，公司中层管理人员更迭；多数下属公司经营不善，成为不良资产，\毁了一个公司，富了几个人\的现象普遍存在。公司迅速陷入严重的危机中，盲目扩张的一系列后果一股脑地反射回来，TF公司被重重地击倒在1997年，香港回归也未能给TF公司带来好运，东南亚金融危机则更是给TF公司雪上加霜。 TF公司跌跌撞撞进入1998年。TF公司以往既定的目标似乎已经实现，然而新的目标在哪里？此外，从1997年中期开始，公司以往的大额短期投资不能按时回收，造成公司流动资金严重匮乏，企业贷款规模接近警戒线，公司日常收支捉襟见肘；数千万元的工程欠款随时可能将TF公司拖进万劫不复的深渊；下属公司也变成TF公司沉重的包袱，同时下属公司也有游离于TF集团之外的趋势；开发区招商形势大幅度下滑，以往国外投资以来政府引荐，这一做法的负面效应就是萎缩了TF公司招商部门的应有功能，因此，当经济形势
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进入低谷的时候，理应有所作为的公司龙头部门却无所事事，招商工作无从下手，对TF公司直接影响表现为没有实现土地转让、没有现金收入。
面对如此困境，TF人以往对企业王国的憧憬被彻底打碎，失去了前进的目标；似乎TF公司原有的信念和企业文化，随着公司的蹒跚而丧失殆尽。公司怎么了，自己该做什么，公司的方向在那里等等一系列问题困扰着员工。公司内部人心浮动，思想意识涣散，原本在员工中表现突出的企业文化也失去了其应有色彩。TF人对公司、对自己的未来茫然。此时的TF公司如同一辆陷入泥塘的巨型战车，进退维谷。
为了使公司摆脱困境，改善公司的管理和经营状况，公司在完善土地招商条件、积极运做新项目的同时，特别地在人事管理的员工考核制度方面进行了重新调整和完善，希望通过考核能够保证公司目标的实现，提高员工的工作绩效。
公司的考核制度及实施
根据以往的考核制度实行情况，公司认为考核的内容一成不变、考核流于形式，不能真实地反映员工的工作绩效，也不能促进工作绩效的改进。因此，人事部门全面修订了考核制度，重新编制了考核表。1998年新的考核制度开始实行。公司对员工的考核分为自我考核、上级考核和人事部门考核；对部门经理的考核也包括自我考核、上级考核和人事部门考核，同时接受员工的考核。
每月初部门经理在员工考核表上列出员工本月应当完成的主要工作和重点工作，并将考核表发给员工。考核表除了列出本月的工作要求外，还有固定的考核项目，如工作态度、工作品质、工作量、工作交期、纪律性、协调能力、团队精神、学识适用情况等等，共20项，每项都说明其含义和分值，考核项目满分为100分。月末员工填写考核表为自己打分；考核表交给部门经理，部门经理在同一张考核表上为员工打分；最后交给人事部门，由人事
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部门对员工考核，并汇总、计算当月的考核成绩。员工自评占20%，人事部门考核占10%，部门经理评分占70%。
此外，员工也要对其上级进行考核。考核表设计了15项固定的对部门经理的考核项目，并对每个项目说明含义和分值。每月末员工给本部门经理打分，直接将考核表交给人事部门。 对部门经理考核过程是相同的，也要通过对考核表自评和被总经理评分，只是考核表的内容不同，自评占20%，员工评分占10%，人事部门评分占10%，总经理考核占60%。每月的考核成绩在人事部门汇总累计，考核结果是员工晋级、调薪以及奖励的主要依据。 这样的考核制度实行一年来，由于考核内容增加了当月的工作要求，自评成绩正向放大现象略有收敛，但仍不可避免；上级对下级从公司本年运营的收益上，公司的确落入了谷底。要想摆脱困境我们必须在土地招商方面家大力度，有所作为。总经理在公司的业务会上要求招商部加强与开发区工商局、规划局等有关部门的联络和交流，随时了解和掌握招商情况和信息，追踪和落实一些招商信息，但是始终没有成效。由于招商未果，引起公司其他部门的意见，同时对招商部的考核也遇到了问题。
招商部的理由：一般来说，每一项土地转让都需要较长的时间，短则半年，长则一两年。况且外商投资趋淡是事实，并非某人可以力挽狂澜的，开发区招商尚且无奈，我们也没有什么好办法。即使到处去跑也很难见效，反而会增加公司的支出。
初看起来，招商部的理由似乎谁也无可奈何，谁能保证在多长时间一定能够实现多少万平方米的土地转让。也有人说，在现在的形势下评价招商部的工作业绩，只能以工作态度来衡量，只要工作态度认真，即使无功也不为过，能做多少就做多少把！
但是，公司仍然认为招商人员的业绩是可以衡量的。我们知道，对于工作分析需要定期检查，不断反省和重构，因为我们所处的环境在变化。我们拥有的资源在变化，我们的能力和技能也在变化。如果我们现在不去做，那么我们将来仍然一事无成，消极等待不会产生绩
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