算。 外商收回的投资只限于投入的本金，不包括，而且要求分得利润的多少取决于企业经营所得利润的大小，以有利于调动外商的经营积极性。 4.有选择地分析知名跨国企业进驻中国的投资方式及其原因（第四章） 案例1： 1996年，法国SEB集团收购收购国营上海红星电熨斗厂60％的股份。 收购前，红心一度占据了中国电熨斗市场的半壁江山，在上海的占有率更高达87％。1993年品牌评估价值就高达亿元。然而，1995年还销售2亿元、赢利2000万元的红心与法国SEB合资后，市场占有率从50%直线下降，到1999年分手的时候，占有率下降到20％。“合了三年，亏了三年。最后双方分手了，结果渠道被占了、市场被占了，留给中方的是一屁股应收账款。
SEB“斩首”四招：第一招，控股合资、做亏、独资。第二招，鲸吞渠道。合资后，法国SEB使SEB旗下的特福、好运达顺利地进驻中国大中城市的数百个商场，低成本地控制了渠道消费终端。第三招，品牌差异化操作。红心定位在低端，同时把自己的品牌如特福、好运达定位在中高端，并用专柜分割进行推广。第四招，转移利润。国内低价采购，国际高价销售，国内亏、国外赚，利润“合理合法”拿走。
案例分析：分析外资企业在中国从合资走向独资的原因
1. 控股方面：最初，西门子只占40%，但是通过购买方式，西门子获得了62%的股份，顺利控股，逐渐形成独资的局面。
2. 技术方面：长期以来，BISC的大部分技术出自西门子，中方技术欠缺，没有实力。在西门子不时的注入具有发展潜力的先进技术和产品，以及中方没能拿到技术的情况下，不占较高股份的中方只能被逐渐的排斥在外。
3. 管理运营方面：从BISC的管理高层来说，董事长为中方人员，而副董事长则为德国人士，相反直接负责公司运营的公司总裁则是外方人员。而且中方缺乏较好的管理人才。在这样的情况下，中方只能拿到其股份所占比例的收益，根本没有什么优势可言。再者，单纯从运营成本的角度来看，如果一个独资公司就能做所有的业务，公司运营成本是最低的，所以，合资企业只能逐渐向独资企业发展。
4. 政策方面：中国加入WTO后，允许更多的外资进入中国。因此政策上的缺口慢慢允许某些大型跨国公司在中国设立独资或股份制的控股母公司，并且允许以控股公司形式从事在中国的制造、研发、销售、物流、服务等业务，给中国企业，尤其是合资企业造成了巨大的冲击，BISC在这样的冲击下，失去了原有的政策优势。
第五章
1.名词解释
跨国公司 ：指通过对外直接投资的方式，在国外设立分支机构（即子公司、附属公司以及分公司）或控制东道国当地企业，并从事生产、服务以及其他经营性活动的国际性企业。
跨国经营指数：一家企业的国外资产比重、对外销售比重和国外雇员比重这三个参数所计算的算术平均值。
网络分布指数：网络分布指数＝N/N*×100%
N：公司国外分支机构所在的国家数，N*：公司有可能建立国外分支机构的国家数
绿地投资：又称创建投资，是指跨国公司等投资主体在东道国境内依照东道国的法律设置的部分或全部资产所有权归外国投资者所有的企业。
跨国并购 ：指一国跨国性企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的一定份额的股权直至整个资产收买下来。
股权参与 ：指以所有权为基础，以决策经营权为途径(持有普通股)，以实现对企业有效控制或影响的直接投资方式。
非股权安排：是指跨国公司未在东道国企业中参与股份，而是通过与东道国签订有关技术、管理、销售、工程承包等方面的合约，取得对该东道国企业的某种管理控制权。
2．如何理解“跨国公司”这一概念，衡量跨国公司国际化经营主要有哪些指标 答：指通过对外直接投资的方式，在国外设立分支机构（即子公司、附属公司以及分公司）或控制东道国当地企业，并从事生产、服务以及其他经营性活动的国际性企业。
指标:1、跨国经营指数(TransnationalityIndex) TNI＝[（国外资产/总资产＋国外销售额/总销售额）＋国外雇用人数/雇员总数）/3]×100%
2、网络分布指数＝N/N*×100%
N：公司国外分支机构所在的国家数，N*：公司有可能建立国外分支机构的国家数 3、外向程度比率(OutwardSignificanceRatio)
OSR＝一个行业或厂商的海外产量（或资产、销售、雇员数/一个行业或厂商在其母国的产量（或资产、销售、雇员数）4、研究与开发支出的国内外比率
R&DR＝一个行业或企业的海外R&D费用开支/
一个行业或企业的国内或国内外R&D费用开支总额5、外销比例(ForeignSalesRatios）
FSR＝行业或厂商产品出口额/行业或厂商产品海内外销售总额 3.近年来，跨国公司的发展出现了哪些新趋势
答：1、跨国并购的全球趋势:跨国收购在跨国并购中占约大部分比重；单项并购的规模不断扩大；横向并购比重不断增加，成为跨国并购的主流。股票互换在跨国并购的融资方式中所占比重越来越大；跨国并购的战略性动机日益明显，善意收购成为主流。
2、跨国并内径的地区趋势：发达国家是跨国并购的主体；发展中国家在跨国并购中比重不大且非常不平衡。
3、跨国并购的部门与行业趋势：第三瓣业跨国并购比重增长，第二产业比重下降，第一产业变得微不足道；横向并购活动密集行业的市场集中度正在加强。
简述跨国并购与绿地投资的区别
答：1、在并购方式中，现有资产从国内所有者转移至国外所有者手中；在绿地投资方式中跨国公司所控制的资产至少在理论上是新创造的。
2、并购不总是增加生产资本存，而在新建投资的情况下则会增加。
3、并购可能直接导致当地生产或职能活动(如研发)的降级或关闭，而新建并不直接减少东道国经济的技术资产和能力。
4、并购方式能够加强东道国的集中并导致反竞争的后果，而新建能够增加现有企业的数量，并且在进入时不可能直接提高市场集中度。
什么是股权参与和非股权安排，各有什么特点
答：股权参与是指以所有权为基础，以决策经营权为途径，以实现对企业有效控制或影响的直接投资方式。
非股权安排是指跨国公司未在东道国企业中参与股份，而是通过与东道国签订有关技术、管理、销售、工程承包等方面的合约，取得对该东道国企业的某种管理控制权。其特点是没有货币资本注入，是一种合约资，担有控制权，层次高，富有技术含量，有
一定的条作，担风险较小
6．跨国公司的组织结构是如何演变的
跨国公司的组织结构主要涉及公司的机构设置和决策权限及其运转方式，它要随着企业各种内外部因素的变化而进行相应的调整。
总体上看跨国公司组织结构的演变主要经历了以下几种形式：（一）出口部：在跨国公司发展的早期，跨国公司的组织结构与国内公司组织结构的基本框架相同，只是在总公司下增设一个出口部，来负责公司出口业务。（二）国际业务部：1）国际业务日渐增多，对国际业务和分散在世界各地的分公司进行管理就成了公司的重要问题。2）公司内部单位之间的利益矛盾要求母公司加强对子公司的控制。跨国公司调整组织结构，在总部下面，设立国际业务部，作为统筹管理国外子公司、海外生产和销售，对外直接和间接投资等业务的专门机构（三）全球性组织：20世纪60年代以后：建立全球性的更为复杂的内部结构，按照企业的权力主线来确定企业各层次、各部门的权力与职责的范围，以及分工与协作的关系。企业内部设置机构、划分权力的依据或标准。1）职能总部2）地区总部3）矩阵结构：
在矩阵结构中有三个维度:职能维（由各种职能总部构成）产品维（由各种产品线总部构成）地区维（由各种地区总部构成。特点：矩阵结构适用于企业规模庞大，产品多样化且市场分散的巨型跨国公司。在行政层面上：母国总部对各子公司的严密控制；在业务层面上：减轻了母国总部对具体业务的管理重负。矩阵结构的问题：主线模糊和权力的重叠、增加了管理费用、有碍整体协调和战略方针的贯彻。（四）.跨国公司组织变革的最新进展1、变“扁”：形形色色的纵向结构正在拆除，中间管理阶层被迅速削减。变“瘦”：组织部门横向压缩，将原来企业单元中的服务辅助部门抽出来，组成单独的服务公司，使各企业能够从法律事务、文书等各种后期服务中解脱出来。2、全球网络组织
一是战略管理、人力资源管理、财务管理与其他功能相分离，从而形成一个由总公司进行统一管理和控制的核心；二是根据产品、地区、研究和生产经营业务的管理需要形成组织的立体网络，这一网络具有柔性，即网络中机构的重要性顾及项目性质而变化。
7．选定1~2个跨国公司，对其国际化程度、对外投资方式、组织结构等方面进行详细研究。
沃尔玛
（1） 国际化程度
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了7000多家商场，员工总数190 多万人，已成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。每周光临沃尔玛的顾客亿人次。分布在全球14个国家。沃尔玛的业务遍及十四个国家：美国、墨西哥、巴西、阿根廷、波多黎各、英国、加拿大、中国、尼加拉瓜、日本、洪都拉斯、危地马拉、萨尔瓦多、哥斯达黎加。
（2）对外投资方式
从沃尔玛的扩张历史来看，沃尔玛主要采取扩过并购和绿地投资这两种进入方式。每一种投资方式都有自己的优劣，而要选择哪一种进入方式不仅要考虑投资方式的特性，也要综合企业自身的情况东道国国情等因素。
一、美洲
墨西哥是沃尔玛进入国际市场第一个选择的国家，而且它采取的是与墨西哥最大零售商西弗拉组建合资企业的形式进入的。与美国同属北美自由贸易区的墨西哥在地理和文化上与美国最为接近，但是，由于沃尔玛并不了解当地市场，所以进入墨西哥的时候，通过与最大零售商西弗拉合资经营，充分利用东道国零售企业的销售网络和经营经验，快速较好地融入到目标市场中去。到了1997年，沃尔玛在比较熟悉墨西哥的情况下，收
购西弗拉的多数股权，获取成功当地零售企业。而对于同样是北美自由贸易区，与美国文化、地理、收入水平相近的加拿大，沃尔玛则是采取了收购的进入方式。因为加拿大的经济发展水平比墨西哥好，它的零售业市场已经十分成熟了，早已被当地的零售商占领，竞争十分激烈，如果沃尔玛想要占领当地的市场，很容易引起当地零售商的联合抵制，这样风险很大。而并购快速占领市场、风险小等优点，使得对于对于沃尔玛来说，低价收购经营不善的零售商伍尔科成为了最好的最快的进入当地市场的方式。在北美市场成功扩张的基础上，沃尔玛开始南下，1992年进入波多黎各，1995年进入巴西和阿根廷。
二、亚洲
沃尔玛在美洲的扩张经验，对沃尔玛进入其他市场有很大的借鉴意义。进入中国和日本市场，其实和在墨西哥、加拿大的扩张就时借鉴美洲的经验的。中国零售业市场和墨西哥相似，且沃尔玛也是在不了解中国市场的前提下，1996年沃尔玛采用了合资方式，充分地利用东道国零售企业的销售网络和经营经验，融入中国市场。日本市场和加拿大相似，十分成熟、竞争激烈，所以在充分研究了日本市场之后，沃尔玛大举兼并和收购处于经营危机或者破产的其他超市集团的店铺。沃尔玛在西友的持股比例目前为%。根据沃尔玛和西友的协议，到2007年12月底，沃尔玛在西友的控股比例将达到%，将全取得西友的所有权和经营权，从而实现分阶段兼并西友公司的战略构想。
三、欧洲市场
对于沃尔玛来说，欧洲市场是最花脑筋的。成熟的市场、强大的竞争对手、巨大的文化差异等等，都是沃尔玛进入欧洲市场的绊脚石，这也是沃尔玛迟迟不进军欧洲市场的原因。对于欧洲这样的市场，沃尔玛当然会采用并购这种风险小成效块的方式。1998年和1999年分别通过收购德国渥特考夫集团的21家商店和英特斯帕的74家超级连锁商店和拥有232家超市的英国的零售连锁集团ASDA成功打入德国和英国市场。
在沃尔玛选择进入一个国家的方式时，最大的影响因素是这个国家的市场竞争结构以及沃尔玛对这个国家零售业的了解程度。如果该国市场是比较成熟，竞争比较激烈，基本上趋于饱和的话，那么沃尔玛就会选择以并购的方式进入，这样一来可以风险比较小，二来可以利用东道国被收购企业的资源快速的进入这个市场。相反，当沃尔玛并不了解东道国，但是东道国的市场还不成熟，那沃尔玛就会采用新建，但是，一般是和当地的企业一起合资，在这个市场上抢占一席之地。这两种方式，沃尔玛都会选择东道国的企业作为合作伙伴，但是等到发展到一定的程度，沃尔玛就会想尽办法提高自己的控股率，最后控制东道国的零售业市场。独资新建，这种方式，风险最大，需要的资金投入很多，市场占领速度慢，但是企业有很大的控制权。沃尔玛在阿根廷和巴西，波多黎各就是采取这种方式的。因为同为美洲国家，文化差异并不是很大，这些市场又不是很成熟，竞争并不激烈，市场的准入障碍不大，基于这些因素的考虑，沃尔玛大胆的采用了独资的方式，省去了与当地公司整合，控制权争夺的麻烦，取得了很好的业绩。
（3）组织结构
沃尔玛公司总部实行组织扁平化
传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中，上下级层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的发展。但当前，企业面临的环境变化迅速，特别是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织结构己明显不利于零售企业的发展。同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次，向下分权。 在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面设立四个事业部，分别管理着购物广场 (含折扣店)、山姆会员店、国际业务和物流业务，下面就是庞大的分店；另设两个商店管理事业部，通
过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次， 直接对店铺的选
址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关 等各项事务进行管理。
沃尔玛总部采用的是事业部制组织结构
首创于20世纪20年代的通用汽车公司，它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革
.沃尔玛公司总部实行管理分权化
管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。也是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，提高工作效率。
店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。
8．案例分析：总结可口可乐公司在于汇源集团并购中的得失，以及国产品牌在于外资企业进行跨国办公时应注意的问题。
通过合资学习对方的先进技术，常常事与愿违。1、外方往往只给中方低层次的技术，而设计核心技术的，外方就要求中方购买具体的设备或配件。2、外方转让、许可中方使用专利技术时不转让其他相关专利技术，是的受让方仅凭受让技术无法生产。外资在商标方面主要预设了以下陷阱：
1、不平等条约策略：利用中方急于求成心理，在并购协议中不平等地约定合资企业必须使用外方商标，完全排挤中方商标的使用。
2、股权控制策略：外方表面同意，合资企业在经营期限内对双方商标都可使用。但在实际经营中，对方却利用控股地位将中方商标闲置，同时利用合资企业的资金为自己的商标大作宣传。
3、自然淘汰策略：在并购协议约定双方都商标都可使用，但同时限定主产品、新产品用外方的商标，老产品用中方原有的商标，然后外方通过产品升级换代逐步将原中方的名牌淘汰出市场，达到在商标权上完全控制中国国内市场的目的。
4、全面收购策略：外资通过全面收购国内被国人所熟悉的并有良好市场效应的品牌企业，达到迅速抢占中国市场的目的。
第六章
1、名词解释
1）跨国银行：是指以国内银行为基础，同时在海外拥有或控制着分支机构，并通过这些分支机 构从事多种多样的国际业务，实现其全球性经营战略目标的超级（国际性）银行。指5个国家以上开展国际金融业务的银行。
2）金融脱媒：融资证券化趋势，在金融管制的情况下，资金的供给绕开商业银行这个媒介体系，直接输送到需求方和融资者手里，造成资金的体外循环。
3）银行持股公司：通过股票所有权控制一家或一家以上银行的公司。
4）辛迪加贷款[Syndicated loan ]：即银团贷款，是指由获准经营贷款业务的一家或数家银行牵头，多家银行与非银行金融机构参加而组成的银行集团，采用同一贷款协议，按商定的期限和条件向同一借款人提供融资的方式。
5）银行兼并：泛指一家与其他用户或非银行市场主体之间的并购行为，并购银行通
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