哈佛商学院认为：“为了使观众的注意力集中到剧情的情节上，关键是演员于舞台上要完全融入角色，而不是表演演员自己”。演员忘台词、道具出问题、环节有纰漏均会影响演出的效果，所以我们必须要根据角色的需要和责任来体现。
2.壹个人扮演多种角色的角色转换
于壹个人扮演多种角色的角色转换时，角色处理不当会造成冲突和矛盾。如：壹中层领导既要充当上司的角色，又要扮演下属的角色，有时这俩个角色会造成冲突和矛盾。为了防止于这俩种角色中频繁切换造成冲突，其解决的方法有三种：最好方法就是把这俩种角色统壹为壹种角色，即职务角色。也就是说，角色的内容由该职务的要求而定，而不是从权力等级关系来定。第二，要明确界定该职位的职责和权限。界限划清楚了，自然就能够知道哪些是自己必须做的，哪些是必须协作的。如果暂时无法制定如此具体的职务说明，或者说由于文化的因素，即使制定了也无法照章执行的时候，就需要个人的角色统壹。对于上下级关系不要着眼于权力等级的差别，而是着眼于具体事务的差别，把工作的思路从“这是上级的事情，那是下级的事情”变为“这是战略决策的事情，这是执行操作的事情”等，诸如此类。第三，于待人处事上保持自己的统壹风格，做到坦诚、负责、原则、艺术等，自然就能够于多变之中维护自己的角色同壹性。概括为壹句话：按本色做事待人接物、按角色办事尽责、按特色定位发展。
美国总统尼克松关于角色的论述：“当壹出戏闭幕的时候，观众鱼贯地退出了剧场，回家去继续他们正常的生活。而当壹个领袖结束生涯的时候，观众自己的生活也就起了变化，同时历史的进程也有可能发生深刻的变化。”
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[链接信息1] 尼克松
理查德·米尔豪斯·尼克松(RichardMilhousNixon，1913年1月9日—1994年4月22日)，美国第39位总统。
尼克松生于美国加利福尼亚州洛杉矶附近的约巴林达镇，爱尔兰人后裔。尼克松毕业于惠蒂尔学院和迪克大学。1934年获惠特尔学院学士学位。后进杜克大学专修法学，1937年获法学士学位。1937年至1942年于加利福尼亚州惠特尔当律师。1938年6月加入共和党。1940年，尼克松和特尔玛·凯瑟琳·罗恩结婚，有俩个女儿。1942年至1946年于海军服役，升为海军少校，复员后曾俩次入选参议院。1946年，尼克松当选为美国众议院共和党议员，开始步入政界。1950年当选为美国联邦参议员。1952年，他作为艾森豪威尔的竞选伙伴，当选为美国副总统，任副总统4年。1956年他再度当选为美国副总统。1960年尼克
松竞选总统，以微弱票差被约翰·肯尼迪击败，又于1962年竞选加利福尼亚州州长时落败而暂时离开国家权力中枢。1964年再度竞选总统失败。竞选失败后，尼克松先后于洛杉矶和纽约从事律师工作。1968年尼克松重返政坛，于当年的美国大选中，他击败民主党人汉弗莱和独立竞选人华莱士，当选为美国第46届（第37任）总统。1972年1月连任第47届总统。执政后，尼克松对内的目标是抑制通货膨胀，重振美国经济。对外，提出尼克松主义，且
于1972年2月首次访华，打开了俩国关系的大门，成为访问中国的第壹位美国总统。访华期间中美俩国政府发表了著名的《上海公报》。尼克松为打开中美关系大门且
为改善和发展中美俩国关系作出了重要贡献。1973年，结束了越南战争。同年，苏联领导人回访美国，双方宣告冷战结束。1974年8月8日，尼克松因“水门事件”辞职，成为美国有史以来第壹个自动辞职的总统。
团队执行力的提高
大纲
壹、执行力的意义和组成要素 1.执行力的意义 2.执行力的组成要素 3.执行力的核心和流程
二、执行过程中的基本思路和方法 1.领导“结合”执行的“四化”方式 2.于把握薄弱环节中创新执行 3.于点线成链中创新执行 三、完善执行中有关管理制度 1.建立有效的信息反馈制度 2.建立关联的监督检查制度 3.建立关联的奖惩制度 4.日常工作中提高执行力的方法
知识点汇总
T01：执行力的意义和组成要素 T02：执行过程中的基本思路和方法 T03：完善执行中有关管理制度
正文
壹、执行力的意义和组成要素
1.执行力的意义
执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是把战略、规划转化成为现实、成果的关键，是国家实力，企业、部门核心竞争力的体现。
温家宝总理于2007年的《政府工作方案》里，前所未有地提到了壹个政府执行力的概念。执行力对壹个国家的发展起着越来越重要的作用，它成为综合国力的重要促进因素，从而成为决定经济发展成败的壹个重要因素。如果没有执行力，无论战略蓝图多么宏伟或者政府结构多么科学合理，均无法发挥其本身的威力。于激烈的国际竞争中，壹个政府的执行力如何，将决定民族的兴衰。政府执行力是提高政府效率的必然途径，因而也是科学管理的重要体现。
战略和执行就好比是理论和实践的关系，理论给予实践方向性的指导，而实践能够用来检验和修正理论。壹个有效率，能够完成工作目标任务的团队，壹定是个战略和执行相长于组织。执行力对企业来讲是竞争力，市场竞争法则就是优胜劣汰，这关系到企业的生存和发展，没有执行力就没有核心竞争力；对军队来讲是战斗力，军令如山、军中无戏言，执行力关系到战争的成败、战士的生命；对党来讲是执政能力，关系到党的执政地位，党和国家的前途命运，人心向背，党的大政方针的贯彻执行；对我们政府机关来讲就是依法行政、服务人民的能力，关系责任型、效能型、服务型政府建设，关系到党和政府的形象，关系到人民群众对政府机关的满意度；对壹个团队成员来讲，能够衡量出其能否胜任工作，出色完成任务的能力。
2．执行力的组成要素
主体要素——领导者、每个团队成员(案例：致加西亚的信)。
理念要素——即于理解上情，结合下情中创造性执行。领导执行不是机械地、照抄照搬性地去做，而是于准确理解上级领导精神的基础上，结合本部门的情况创造性地完成。
方式要素——职责要明确，奖惩制度要到位，要有系统的反馈机制，以便及时纠正。
3.执行力的核心和流程
执行力的核心概括起来就是四个字“率众达标”。执行力的三个流程分别为战略流程、管理流程和人员流程。就人员流程来说，作为壹个领导者来说，怎么做到用长避短呢，我们用三句话做壹个概括：“若其短不会碍其长，忽略其短。”“若其短可能碍其长，用其长时帮其短。”“若其短足以碍其长，不可用之换其岗。”
二、执行过程中的基本思路和方法
日常工作中提高执行力，就要于执行中经常反思。对执行偏差有没有认识；能不能于职责范围内，尽责处理出现的问题；对高标准，能不能始终如壹地予以坚持；有没有追求完美的意志和决心。“许多项目按照计划布置下去后，基本没有按照目标和质量要求完成”。这种敢于承认问题的反思精神很好，见到问题是解决问题的首要步骤，然后就必须采取有效措施遏制这种现象的继续蔓延。注意细节，相互监督检查，将敬业、自觉、习惯、领导率先、培育执行力文化。让“没有执行力，就没有竞争力”深入每个团队成员的心里。明确执行中的优选法。
1．领导“结合”执行的“四化”方式
第壹，普遍的精神具体化。上级精神具有全局性、整体性特点，下级具有局部性、具体性特点。落实的部门通过这俩者的结合，使普遍的精神具有生命力。
第二，壹般的号召典型化。“任何工作任务，如果没有壹般的普遍的号召，就不能动员广大群众行动起来，但只限于壹般号召，而领导人员没有具体地直接地从若干组织将所号召的工作深入实施，突破壹点，取得经验，然后利用这种经验去指导其他单位，就无法考验自己提出的壹般号召是否正确，也无法充实壹般号召的内容，就有使壹般号召落空的危险。”
第三，抽象的理论实践化。上级的精神壹般以理论和原则的形态表达出来，实践层必须将此作为行动的指南。“如果有了正确的理论，只是把它空谈壹阵，束之高阁，且
不实行，那么，这种理论再好也是没有意义的。”
第四，美好的远景现实化。上级往往从全面、战略的高度设置组织美好的目标，要将此实现必须采取有效的行动。激励水平高低=期望值x效价。它表明远景目标因为太高、太大，有很大的距离感，如果不能将此转化为可行动的步骤，美好远景就会流于空谈。 2.于把握薄弱环节中创新执行
问题往往产生于薄弱环节，存水量取决于最短的板子，必须经常运用“总分总”的方法，寻找最薄弱环节，且
使之尽快补长。 3.于点线成链中创新执行
注意力过多的集中于“点”，对“线”、“链”考虑较少，导致创新执行力不够。于自己的优势中进行创新执行，领导理论称之为：“刺猬原理”，点线成链中实现创新执行，有的创新执行力不够，就是过多地将注意力集中于“点”上，对“线”、“链”很少考虑。“鸡犬之声相闻，老死不相往来”必须克服。工作要有系统性思路。
跨职领导理论：跨职能部门见问题,不能只熟悉某壹职能部门，或只掌握自己部门的有关知识。
全球领导理论：经济全球化需要领导人必须有了解国外市场，制定跨国界战略的能力。
三、完善执行中有关管理制度 1.建立有效的信息反馈制度 2.建立关联的检查监督制度
有没有明确工作责任，将高层愿望解码成每个人应做的事？是否人人紧盯过程且随时调整？是否已经养成自动回报的习惯？是否于壹定时段，对失误、疏忽、敷衍、损害进行诚实地总结？是否撤换错误的人选？ 3．建立关联的奖惩制度
如果关联的奖惩制度，做好和做不好均壹样，高效能的，坚定不移地执行行为就不可能实现，所以奖优罚劣对提高执行力非常重要。当然，团队的效能考核也是新课题，它必须公平、公正、公开，设定的考核标准必须科学，有具体量化指标等，否则将会影响团队的整体合力作用。 4.日常工作中提高执行力的方法
首先是注意细节，相互提高，其次主要就是明确执行中的优选法。
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“刺猬原理”
所谓“刺猬原理”是说为了研究刺猬于寒冷冬天的生活习性，生物学家作了壹个实验：把十几只刺猬放到户外的空地上。这些刺猬被冻得浑身发抖，为了取暖，他们只好紧紧地靠于壹起，而相互靠拢后，又因为忍受不了彼此身上的长刺，很快就又要各自分开了。可天气实于太冷了，它们又靠于壹起取暖。然而，靠于壹起时的刺痛使它们不得不再度分开。挨的太近，身上会被刺痛；离得太远，又冻得难受。就这样反反复复地分了又聚，聚了又分，不断地于受冻和受刺之间挣扎。最后，刺猬们终于找到了壹个适中的距离，既能够相互取暖，又不至于被彼此刺伤。
刺猬原理强调的就是人际交往中的“心理距离效应”。运用到管理实践中，就是领导者如要搞好工作，应该和下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系，是壹种不远不近的恰当合作关系。和下属保持心理距离，能够避免下属的防备和紧张，能够减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，能够防止和下属称兄道弟、吃喝不分。这样做既能够获得下属的尊重，又能保证于工作中不丧失原则。壹个优秀的领导者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，这才是成功之道。
{团队建设}如何管理团队
