绩效考核办法
1 总则
1.1 目的
为规范和改进绩效考核体系，保证考核方法和手段能有效支撑集团下 达的目标和重点工作，将公司业绩、部门业绩与员工绩效挂钩，特制订本 办法。 1.2 适用范围
适用于公司内部所有部门及员工，所有涉及到部门和员工的考核规定， 均需按此办法之原则和要求制订。 1.3 原则
1、 公司业绩、部门业绩与个人绩效挂钩；
2、 不同业务类型的部门，可采用不同的考核模式与指标； 3、 在指标的设计上，采取过程与结果、定量与定性相结合的方式； 4、 注重考评方法的公平与执行过程的公正、公开；
5、 结合多种考评方法，用于区分绩效的优劣中差；重点关注绩效优
异的员工，让其得到相应的激励；同时，绩效差的员工应得到及 时的调整；
2 考核组织 2.1 绩效考评委员会
公司设立绩效考评委员会（以下简称考评委员会）。公司总经理为考评 委员会最高负责人，负责绩效考核相关制度、办法及实施方案的最终审批 与签发，各阶段绩效考评结果的最终确认以及应用方案的审批等，并授权 绩效管理部门全权负责公司绩效考评相关工作。 2.2 绩效管理部门
绩效管理部门为绩效考核的组织者与实施者，职责包括： 1、 制定与修订绩效考核相关制度、办法及实施方案；
2、 组织与推动各考核部门制定考核细则并实施，审核与监督相关部
门的考核办法与执行； 3、 设计与完善岗位绩效考核指标；
4、 收集与汇总相关部门的考核数据与资料，组织与监督考评人完成
考核与评价，并汇总、统计考评结果； 5、 编制与修订考核结果的应用方案，并执行； 2.3 考核部门
考核部门为具体考核项目（如进度、质量与成本等）的考核执行者， 职责包括：
1、 负责制订相关考核项目的考核细则，明确考核流程与方法，并经 考评委员会批准后发布实施；
2、 负责监控被考核部门相关考核指标的实施情况，及时收集与汇总 考核依据，并按考核周期定期将考核结果汇总并交绩效管理部门使 用，对于在考核期间发现的异常问题，应及时向绩效管理部门提出或 向公司领导汇报，为决策提供支持与建议；
3、 部门内部应设立专职岗位负责考核工作的执行、数据的收集与处 理工作。 2.4 被考核部门
被考核部门是考核方案的实施对象，考核指标履行、目标达成的责任 组织，职责包括：
1、 与绩效管理部门、考核部门共同确定部门绩效目标，制定具体行 动措施和方案，接受考核部门的考核；
2、 定期回顾部门业绩达成情况，及时发现目标实施中的偏差，总结 问题，采取纠偏措施；
3、 按照绩效管理要求搭建岗位绩效考评标准，按标准评价员工，按 要求控制等级分布比例，并进行绩效面谈；
4、 部门内部应设立专职岗位，负责本部门绩效数据的收集与汇总，
并保证及时性、准确性和比例分布的合规性。
3 考核周期
3.1 周期分类
绩效考核分为月度考核、季度考核和年度考核，根据考核周期及组织 实施难易程度进行合理选择。如：员工的业绩表现需要及时的反馈和改进， 适合月度考核；中干与高管的管理业绩和成效需较长周期才能得以体现， 则适合季度或年度考核。
通常情况下，根据月度绩效工资的设定，采用月度考核与之对应，如 更新为季度考核，将另行制定相应的季度考核方案。 3.2 节点设置
月度考核时间一般为次月 15 日之前完成，季度考核一般为下一个季度 开始月份的 15 日之前，年度考核时间一般为次年 1 至 2 月份进行，具体流 程节点可在具体考核方案中予以明确，以保证绩效工资或年度奖金的及时 发放。
4 考核模式
根据公司发展需要，可采用多种考核模式。常用的有两种模式： 一种是基于组织的，如以公司、部门为考核对象，用公司、部门考核 得分与高管等级、中干等级以及员工的等级分布挂钩；
一种是基于岗位的，以岗位目标、职责、行为方式与态度为考核对象， 用细化的岗位关键指标、能力素质指标等作为考核依据，再根据得分对应 不同的绩效等级。 4.1 部门考核模式
将公司目标分解到部门，以部门为主要考核对象，以部门业绩得分来 确定部门中干及员工的等级及比例分布情况。 4.1.1 部门得分构成
部门得分由两部分构成，以月度部门考核为例。
1、关键职能评分，以月度计划的完成情况作为考评依据。月度计划与
总结由各部门根据年度绩效目标书制定年度工作计划，并分解到月度，形 成月度计划。
由公司领导根据部门当期重点工作的完成情况和关键指标的达成情况 评分，分值将与指标达成百分比挂钩，如完成情况差、指标达成率低，并 对公司当期经营指标产生直接重大影响，则关键职能分值为零，具体评价 标准由绩效管理部门另行制定。
月度计划的配分权重，根据部门类型，一般为总分的 10~50%。如进行 季度考核，则可引入 10%~30%的总经理评分，原月度得分的平均分乘以 70%~90%。
2、基础管理得分，主要有进度、质量、成本、职业健康安全环保（简 称 HSE）等指标构成，由负责这些指标的考核部门进行考核评分。
1）进度：以节点完成率为主要考核指标，由负责计划管理的部门制订考 核细则并执行考核。配分权重一般为总分的 10~25%；
2）质量：以质量管理与产品质量为主要考核指标，由负责质量管理及 质检的部门制订考核细则并执行考核。配分权重一般为总分的 10~25%；
3）成本：以成本归集和当期成本改进的重点项目工作主要考核主线， 由负责成本管理的部门制订考核细则并执行考核。配分权重一般为总分的 10~25%；
4）HSE：根据公司 HSE 体系文件执行情况评价职业健康、安全、环保 状况，由负责 HSE 管理的部门制订考核细则并执行考核。配分权重一般为 总分的 5~10%；
5）设备：根据设备管理制度相关要求及执行状况进行考核，由负责设 备管理的部门制订考核细则并执行考核。权重一般为 5%，可根据具体情况 设置为扣分项；
6）工艺：根据工艺纪律管理及例行检查情况为考核依据，由负责工艺 管理的部门制订考核细则并执行考核。权重一般为 5%，可根据具体情况设 置为扣分项；
生产部门：主要为生产制作类型的部门；
分类
7）其他管理项：根据公司当期关注重点及管理要求，可添加与修订相 关指标与权重。 项目 基础管理 重点工作 工艺 质量 部门考核项目及权重举例成本 齐套性 根据职能归属调整 质量体 系+产品 品质 10~25% 10 20 15 项目成 本+成本 归集 10~25% 15 15 15 设备管 理 分管 领导 齐套性 相关 工艺 执行 设备 管理 月度 计划 进度 考核部 门/人 主要 指标 配分 权重 职能 部门 生产 部门 业务 部门 **部门 **部门 **部门 节点 考核 HSE （例 1）总经理 加分 创新改 进/基础 工作优 化 20% 20 20 20 合计 安全 指标 10~25% 15 15 15 5~10% 5 10 5 0~10% 10 10 10 扣分项 扣分项 扣分项 扣分项 扣分项 扣分项 扣分项 扣分项 10~50% 25 10 20 100% 100 100 100 注：部门类型根据部门性质分为生产部门、业务部门及职能部门，并设置不同的权重。
业务部门：主要为设计、研发、采购、物流、售后服务、设备维修等业务的部门；
职能部门：主要为企业管理、生产计划管理、项目管理、质量管理、检验检测、财务管理、科
技管理、资产管理、行政后勤、人力资源管理等部门。
4.1.2 考核细则制定
考核部门在制定考核细则时，应明确部门和个人的考核指标与考核标 准。
针对被考核部门
1、 明确指标内容、计算方式、目标值，衡量方式、权重以及计分规 则等（具体可参照 4.2.2 指标构成）， 2、 明确考核数据收集与传递的流程与方式；
3、 明确考核部门内部负责考核的组织架构及人员职责要求等。 针对被考核的个人
1、 应在细则中明确个人如造成进度、质量、成本等损失，必须承担 相应的责任及损失的比例；
2、 明确追偿流程及相关责任部门/人的职责要求； 3、 监督被考核部门对追偿的损失进行落实，如：
1) 要求被考核部门在部门内部的考核或奖惩方案中予以明确； 2) 要求生产及设计、研发等部门在薪酬/奖金分配方案中将损失 承担比例予以明确并告知员工；
3) 与薪酬管理部门联动，确认损失是否追偿到位。
颁布与修订：考核部门制定相关考核办法/细则前，需报绩效考评委员 会审核、审批后颁布，并根据公司运营发展情况实时进行修订，同时，绩 效管理部门在监督相关考核办法的执行情况时，如发现考核失效或考核环 境发生变化，原办法/细则已不适应时，也可要求考核部门进行修订。 4.1.3 个人考核依据
在部门考核模式下，可根据部门对个人评价的实施难易程度，采用个 人计划总结、岗位关键指标、团队绩效等几种形式作为考核依据。
1、计划与总结模式，适用于未建立岗位绩效评价标准的部门，将部门 的月度/季度计划分解到团队及个人，以计划的完成情况作为考核依据。需 注意：
1) 考评人应在月初与被考评人共同制定月度/季度计划，并明确目标 值；
2) 考核期间如计划发生变化，需双方共同沟通与调整；
3) 月度/季度结束后，由被考评人自行总结完成情况，报考评人评分； 4) 考评人评分完成后，需向被考评人反馈考核结果，并告知应改进的 问题及方向，同时拟定并确认下一个月度/季度的计划。 2、岗位关键指标模式，将在 4.2 中进行详细介绍。
3、团队绩效，以团队业绩完成情况作为团队管理者及成员的绩效等级 依据；
1、
序 号
4、其他模式，实行薪酬承包制、项目制的团队，如生产、设计与研发 等部门，其考核依据及标准，由部门自行制定，但绩效等级的标准和分布 须满足 4.1.4 与 4.1.5 的相关规定。
等级 分数区间 排序比例4.1.4 绩效等级标准 标准 具体表现 1.能有效组织资源按期达成任务目标，效率、质量 为保证各级考核人评价标准的一致性，明确绩效考核等级标准： 1 A 10 前 20% 表 1 Excellent(优秀)：工 等方面均超越规定标准，且成本投入方面较低，受 到相关领导好评； 作绩效达到或超出岗 2.能自主、创新性地解决问题、为团队/组织提升效 位常规标准/要求 益； 3.对团队发展起到积极作用，成为学习榜样； Good(良好)：工作绩 效偶尔超出岗位常规 标准/要求 Passed(合格)：工作 1.能协调相关资源，按期完成任务，达成目标； 2.能独立解决问题； 3.主动积极，团队合作意识良好； 1.服从安排，完成任务； 2.能胜任岗位，承担职责，在遇到卡阻时，能寻求 支持； 3.工作态度正常，在团队中较为稳定； 1.有不服从安排的表现，在进度、质量上存在问题， Failed(不合格)：工 2 B [8，9] 20%~60% 3 C [6，7] 60%~90% 绩效符合岗位常规标 准/要求 4 D [0，5] 后 10% 作绩效未达到岗位常 规标准/要求 只能勉强完成任务； 2.对岗位职责不清晰，不能独立解决问题，遇到卡 阻不及时汇报，造成延误或损失； 3.主动积极性欠缺，缺乏团队合作意识； 注：
适用范围：以上评价标准为员工的业绩、能力与态度等评价标准，适用于员工在
不违反员工行为规范准则的情况下使用，一旦员工违反行为规范准则的，将按《员工行为规
范》处理。
2、
特殊情况：对于请长假（如事假、病假、产假等）、待岗、送外培训的员工，其
请假期间工作已交由他人处理的，该月该员工的绩效应处理为 0，并备注其请假类型，避免与
D 级别混淆。
4.1.5 绩效等级比例控制
将公司业绩、部门业绩与中干及员工个人绩效予以挂钩，以部门业绩 得分来确定中干及员工的绩效考核等级及分布比例。
当分数趋同时，将使用排序法，方法如下：
1、公司领导对部门中干的绩效考核等级及分布比例予以控制，负责绩 效管理的部门在给公司领导发放中干等级评价表时，应附上相应部门的业 绩得分及分布要求，并告知公司领导评分标准；在收集汇总评分后，如中 干分布比例仍不符合要求的，需请公司领导予以调整，如发生异议，由绩 效考评委员会最高负责人最终评定。
2、部门负责人对其部门员工的绩效考核等级及分布比例予以控制。部 门内部负责汇总绩效数据的责任人，如发现比例不符合分布要求的，需提 醒部门负责予以调整。绩效管理部门负责收集绩效数据的责任人需核对各 部门的分布比例，如发现不符合的，应要求部门进行整改。 序号 3部门分数、绩效等级分布比例：对应 数排序 等级 部门分 中干等级 员工分布 分数 区间 对应 等级 表A+ 2 备注 分数区间 12 10 [8, 9] [6，7] [0，5] 10 [8, 9] [6，7] [0，5] 10 [8，9] [6，7] [0，5] 员工比例 ≤5% ≤30% ≤40% ≥20% ≥5% ≤20% ≤40% ≥30% ≥10% ≤10% ≤30% ≤40% ≥20% 业绩较差的部 门，低于正常 的员工比例分 布 业绩正常的部 门，按正常的 员工比例分布 业绩突出的部 门，可考虑 12 分的员工比例 1 95 分以上 前 20%部 门 A 10 A B C D A B C D A 2 80~95 分 中间 70% B、C （6，9） 3 低于 80 分 后 10%部 门 D (0,5) B C D 注：
（1)
排序依据可根据当月重点关注项的单项分数进行排名，如总经理评价的重点工作等；
（2)
排序尽量在同类型部门中进行，如同类型部门过少，则使用整体排序；
（3)
行；
对于部门人数较少，不符合强制分布条件的部门，经绩效管理部门同意后，可参照执
4.2 岗位考核模式
将公司目标分解到部门，再由部门分解到岗位，以岗位为考核对象， 以岗位关键绩效指标的达成作为个人考核的依据。同时，也可结合部门考 核模式的部门得分来控制个人等级的分布比例。 4.2.1 公平性原则
因岗位考核模式需通过较为细致的目标分解与岗位分析为基础，依托 于指标体系设计的合理性和评价手段的客观性。所以，在设计和执行过程 中必须掌握公平性原则：
1、根据以职位分析得到的职责和标准来进行绩效评价；
2、尽可能地将绩效评价建立在可观察的工作行为或客观的绩效数据基 础之上；
3、应在进行绩效评价之前，即在目标设定时，就应清楚地阐明绩效期 望；
4、对所有的员工都采用一种标准化的绩效评价程序； 5、确保评价者有大量的机会观察员工的工作绩效；
6、可由多位评价者对员工进行绩效评价，也可让评价者的直接上级对 绩效评价结果进行审核；
7、建立一套绩效评价结果申诉机制； 8、记录绩效评价的程序及其所得到的结果； 9、与员工共同讨论绩效评价结果；
10、让员工提前知道将如何进行绩效评价以及将如何运用评价结果； 11、允许员工在对他们进行绩效评价时，提出自己的意见和看法； 12、指出员工在哪些地方需要改进；
13、对将要开展绩效评价的考评人进行全面彻底的培训。
4.2.2 指标设置
构成：岗位关键绩效指标主要来源于公司或部门的当期目标和较为稳 定的岗位职责。在考评员工绩效时，通常把岗位目标的达成与岗位职责的 履行作为员工的业绩，用以衡量或评价员工已具备的能力。同时，也可加 入行为与态度等指标，用以衡量或评价员工潜在的能力与素质，但行为与 态度等指标的比例不宜超过 20%。
分类：在评价员工业绩时，应多使用定量指标，在评价员工行为与态 度时，应多使用定性指标。
其中，定量指标，应写明计量单位，如：率（%）、频次、数量、金额、 时间等；定性指标，多为不同程度或等级所对应的不同层级的行为描述。
设置：指标设置应包含：指标名称、内容描述、计算公式、权重、目 标值、数据来源、考核周期、考核部门以及计分规则等。
1、 指标名称：应根据部门目标及岗位职责的要求，将日常工作任务 及计划提炼成简要的指标，尽量采用定量指标，如无定量指标，也可使用 定性指标，如需达成的计划或要求等；
2、 指标定义/描述：阐明指标的含义、范围及界定方式等，避免被 考核人的理解出现歧义，产生混淆；
3、 计算公式：标明计算方法和数学公式；
4、 权重：根据该岗位不同指标在考核期的工作量和重要性等，配置 不同的权重，总分可配成 100 分，可存在加分/扣分项等；
5、 目标值：根据考核期内应达到的目标标准进行设定，其值的计量 单位须与指标保持一致；
6、 数据来源：明确指标数据是由哪些部门提供，以保证数据的真实、 有效性；
7、 考核周期：月度/季度/年度；
8、 考核部门：明确负责该指标的考核部门；
9、 计分规则：需详细说明，目标达成情况与对应的得分关系，分为
几种：
1) 等斜率直线法，根据目标达成率×权重得分，即权重为 5 分，目 标值为 10，完成值为 9，目标达成率为 90%，则得分为 90%乘 5=4.5 分；
2) 分段得分法，即一个完成率区间对应一个分值；
3) 不等斜率直线法，与分段得分不同，不是对应一个值，而是对应 一个得分区间；
4) 非此即彼，答案只有两种：是或否，达成为 1，未达标为 0； 5) 其他计分方式：根据目标达成与分数配置的关系，也可设置成更
目标达成率 等斜率直线 [0~50%） [0~5） [50%~80%） [5~8） [80%，100%） [8，10） [100%，120%） [10，12） 10 为复杂的函数关系 0 0 举例：权重 10 分，不同计分规则对应的得分如下，目标达成率=完成值/目标值 分段得分 0 5 8 不等斜率直线 非此即彼 其他计分方式 [0~5） 0 根据公式设置 [5~10） 0 （表[10，15） 3 ） 1 4.2.3 评分方式
根据以上计分规则，计算各指标的得分并汇总，由绩效考评负责人， 对所有考评对象的得分进行排序，按照排序结果对应的比例确定绩效等级。 （同 4.1.4 绩效等级标准） 4.3 考评人及权重
考评人要求
部门在确定绩效考评人时，必须根据公平性原则，应确保评价人有大 量的机会观察被评价人的工作绩效，如考评人确实无法频繁接触被评价人， 可选择与被评价人频繁接触的人提供绩效评价依据，以保证考评的公平性。
考评权重设置
1、中层以下人员由部门负责人考核。
2、部门副职（含主任助理、主任工程师等）由部门正职及分管领导考
核，权重各占 50%，其考核等级与部门业绩挂钩。
3、部门正职由分管领导及总经理考核，权重各占 50%，其考核等级与 部门业绩挂钩。
4、副总经理（含总经理助理及总监等）由总经理考核，其考核等级与 其分管部门的业绩和个人综合能力挂钩。
5、总经理由集团总裁考核。 4.5 绩效面谈
实施绩效面谈，即可将当月的绩效结果反馈给下级，又可与下属共同 制定次月工作计划。具体如下：
考评结束后，应由考评人对被考评人反馈考核结果，并明确指出需要 改进的问题或方向，并辅导被考评人拟定下一个考核周期的绩效目标，并 经双方确认，作为下一个周期的考核依据。
人数过多的情况下，可进行选择性面谈，如选择绩效前 20%或后 10%的 人员进行面谈反馈或辅导，并保存面谈记录。
具体面谈实施要求，由绩效管理部门另行制定细则。 4.6 绩效申诉
在被考评人得知考核结果后，如有异议，可提出申诉。具体申诉机制， 由绩效管理部门另行执行。
5 绩效结果的应用
图 1
5.1 绩效工资
绩效工资与基本工资共同构成岗位工资，并根据不同的岗位级别，在 岗位工资中的占比有所不同，绩效工资作为岗位工资中的浮动部分，应通 过月度/季度绩效考核来影响员工的绩效工资收入，实时激励或鞭策员工保 持或改进业绩，从而使整个团队达成部门业绩，进而达成公司绩效目标。
绩效工资的设定应满足：在绩效差的情况下，调节员工岗位工资水平低 于市场水平；而在绩效优异的情况下，促使员工的岗位工资水平高于市场 水平。
计算方法
1、以绩效工资作为月度/季度绩效考核结果应用的部门，其干部及员 工绩效工资的计算方法为：当月/季绩效工资=岗位绩效工资基数×个人当 月/季度绩效考核分数/10
2、以计件/定额方式结算薪酬的部门，如：各生产中心（分厂），其绩 效工资基数的设定和计算方法，由各生产中心（分厂）制定考核办法，并 经绩效管理部门审核，绩效考评委员会审批后执行，其办法需保证部门内 生产人员、综合管理及辅助等人员的绩效等级分布满足绩效等级分布的标 准。
3、以项目制等其他方式发放奖金的部门，如：设计、研发部门，需按 照公司核定的项目实际奖励总数自行制订考核细则，并经绩效管理部门审 核，绩效考评委员会审批后执行，其中，关于员工等级的分布，需参考绩 效等级分布的标准制定，以保证人员的优胜劣汰。 5.2 年终奖 5.2.1 考核模式
年度考核主要包括：年度业绩考评与能力素质评价。针对不同人员， 其考核方式、依据及分数比例均有所不同，如下表：
1、中干及以上人员，以绩效目标责任书完成情况为主，述职答辩为辅， 其中，中干的能力素质测评，可参考述职答辩结果，也可单独做能力素质
测评或问卷调查；
2、员工，以平时表现为主，年终述职总结为辅，其中比较关键的岗位 员工，也可签订年度目标责任书，作为年度考核的主要依据；
分类3 、不同层级的员工，其考核依据与比例应有所不同，常用的比例如下考核依据 比例 考核依据 比例 考核依据 比例 表，如比例有所调整，可在每年度的年终考核方案中予以说明。70% 述职答辩 20% 领导力测评表 高管 绩效目标责任书 中干 员工 例 2 绩效目标责任书 月度平均分 85% 70% 述职答辩 年度述职报告 15% 30% 10%
5.2.2 计算公式
年终奖=岗位基本工资基数×公司经营绩效系数×个人年度绩效考核 系数。其中，不同层级员工的岗位基本工资基数设定均有所不同，可在每 年度的年终考核方案中予以说明。 5.2.3 公司经营绩效系数
1、公司经营绩效系数与公司的年度经营业绩挂钩。公司经营业绩主要 按照集团公司下达的销售额和净利润等经营指标进行评价。
2、根据销售额和净利润等指标，绩效系数为 0-3。实际完成指标＜计 划指标 50%，绩效系数为 0；实际完成指标≥计划指标 100%，绩效系数为 3； 实际完成指标在计划指标的 50%至 99%之间，由总经理决定大于 0 小于 3 的 绩效系数。
5.2.4 个人年度绩效考核系数
各类人员按照考核比例（如例 2）计算出分数后，还应根据公司得分情 况进行部门等级的分布，再根据部门的等级进行员工的得分分布。不同级 别的人员，均会根据当年公司的业绩情况进行相应的系数修订。举例如下：
1、高层修正系数
公司高层干部绩效等级修正表 公司绩效等级 高层干部等级 A 无限制 B 不可均高于 B C 不可均高于 C D 不可均高于 D E 不可均高于 E 部门绩效等级修正表 部门绩效等级 公司绩效等级 A+ ≤10% ≤5% ≤2% ≤1% 无 无 A ≤40% ≤35% ≤28% ≤19% 无 无 B 无限制 无限制 无限制 无限制 ≤20% ≤10% C 无限制 无限制 ≥30% ≥40% 无限制 无限制 D 无限制 无限制 无限制 ≥10% ≥20% ≥20% E 无限制 无限制 无限制 无限制 无限制 ≥10% 2、部门等级的确定 A B C D E A+ 岗位绩效等级修正表 岗位考核等级 部门考评等级 A+ A ≤40% ≤35% ≤18% ≤9% 无 无 B ≥50% ≥60% ≥80% ≥70% ≤70% ≤60% C D 无限制 无限制 无限制 ≥20% ≥30% ≥40% E 3、岗位修正系数 A+ ≤10% A B C D E ≤5% ≤2% ≤1% 无 无 个人绩效考核系数，为根据个人的绩效分数所在的等级区间范围，使 用插值法确定。具体计算方法和说明在年终考核时发布。
5.3 单项奖励金
根据当年经营业绩和重点工作完成情况，公司可设立相关单项奖励金，
适时进行奖励。单项奖励金包括以下项目：总经理专项奖、科技进步奖、
职业健康安全环保奖、节约成本奖、生产进度奖、管理奖、质量奖、人才
培养奖及其他单项奖等。各单项奖励金细则另行制订。
5.4 工资与岗位调整
1、月度/季度考核结果的应用
1) 月度考核出现一次 D 档的员工，应予以警告，并找出改进方法；
2) 年度内累计出现三次月度考核为 D 档或季度考核连续出现两次 D
档的员工，应根据评估结果，考虑转岗、降级或待岗培训，如调
整后业绩表现仍不符合或培训不合格的，则考虑辞退。
2、年度考核结果的应用
1) 员工绩效综合排序，为前 5%或连续两年均为前 20%的员工，应考
虑工资调档、调级或晋升；
2) 员工绩效综合排序，为后 10%或连续两年排序均为后 20%的员工，
应根据评估结果，考虑降级、转岗或待岗培训，如调整后业绩表
现仍不符合或培训不合格的，则考虑辞退；
3) 中干的考核结果应用方案，由公司绩效考评委员会拟定，高管的
考核结果应用由集团制定。
3、应用方案的审批
年度工资、岗位调整或晋升方案，应根据当年的薪酬预算综合考虑，
具体调整方案，由负责薪酬管理的部门在年度考核结束后拟定，报绩效考
评委员会或总经理审批后公布。
5.5 绩效结果的反馈
绩效考核结束后，绩效管理部门应将中干及以上人员的考核结果，以
书面或邮件方式反馈给本人确认。同时，要求各部门负责人需将员工的考
核结果告知本人，具体告知方式可参考 4.5 绩效面谈。反馈后，如员工有 异议，参考 4.6 绩效申诉进行处理。
1、对于因绩效优异进行岗位调整、工资调整的员工，按照当年发布的
调整方案执行，由绩效管理部门统一公布调整名单，部门负责人进行告知；
2、对于因绩效差，需进行岗位调整、工资调整的员工，由绩效管理部
门拟定方案，与用人部门共同商讨确定后，由部门负责人单独进行告知；
3、对于绩效差，满足辞退条件的员工，由绩效管理部门拟定方案，告
知部门负责人，由部门负责人告知员工后，交人力资源员工关系负责人进
行离职面谈与相关手续的处理，如遇特殊情况，员工关系负责人可介入部
门告知环节，做好预案、减少法律风险。
5.6 培训计划
绩效考核结果，可用于公司年度培训需求调查的依据。由绩效管理部
门提供员工业绩与能力素质的盘点情况，交与人力资源培训负责人拟定针
对性的培训方案。 6 附 则
本办法由绩效管理部门负责解释，各考核项目的细则由各考核部门负 责解释，部门内部针对员工的考核办法或细则，由部门负责解释。
根据公司经营形势的变化和考核需要，可根据考核周期制定具体的月
度、季度或年度考核实施方案，根据绩效结果的应用，制定相应的工资及
职务等调整方案。根据绩效改进的需求，如引入新的绩效工具或方法，可
制定相应的绩效改进实施方案。与绩效相关的考核办法、方案、规则及流
程等共同构成绩效考核体系。
①②③④⑤⑥⑦⑧
公司绩效管理办法
