步骤七：标准化，固定成绩：标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。
步骤八：处理遗留题目。所有题目不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的题目会自动转进下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。 （七）、人力资源审计目标
1、制定对公司的审计细则；
2、对公司进行至少一次人力资源审计并提出完整的审计报告与审计意见
九、危机管理
调查显示人力资源危机当心，人力资源危机已成企业首患! 最近一项调查表明，我国超过半数以上的企业处于中高度危机状态。
调查人员将正面临1～2种危机的企业界定为一般危机状态企业，将正面临3～4种危机的企业界定为中度危机状态企业，将正面临5种以上危机的企业界定为高度危机状态企业。结果表明，根据这一划分，有超过半数的被访企业处于中高度危机状态之中，其中40.4%的被访企业处于中度危机状态，14.4%的被访企业处于高度危机状态。 报告显示，困扰我国企业的首要因素是人力资源危机，有33.7%的被调查企业表示人力资源危机对其企业产生了严重影响。
针对“跳槽”原因的调查表明，员工跳槽的主要原因是：个人发展空间小、工资福利待遇低、想体验新的生活。“跳槽”者心目中理想职业的特点是：收入高、个人发展空间大、公司有前途。他们对公司最不满足的地方是：所提供的文化活动太少。由此可见，员工既关注当前的福利待遇，也关心个人和公司今后的发展前途及企业的文化氛围。这表明，要想留住人才，既需要完善与员工经济利益直接相关的薪酬体系，更需要创建良好的企业文化。
专家指出，从某种程度上讲，企业在经营与发展过程中碰到挫折和危机是正常的，危机是企业生存和发展中的一种普遍现象。调查还表明，随着市场越来越开放、复杂，新上路的中国企业治理者更缺乏的是经验；相比于把握危机治理知识，更难的是提高实际的危机识别和危机处理能力，因为后者更多的是基于实践经验，而这恰恰是中国企业治理者当前最缺乏的。如何在正确危机治理理念基础上提高实际的危机识别和危机处理能力，是企业中高层治理人员所必须解决的问题。
公司正处在高速发展阶段，在之前、现在以及将来都可能面临各种各样的危机，包括法律、经济、管理、自然灾害等各方面的危机。而当公司处于危机中时，直接受影响的是公司的员工，员工的心态和情绪以及在危机中的表现直接影响到公司能否顺利度过危机。在危机中，员工往往会出现出各种不稳定心态和情绪：无所适从；不安焦虑；伤心悲痛；恐惧担心；悲观失望甚至另谋出路。
公司在遭遇危机时，不仅自身经济利益和生存发展受到了严重损害，员工的不稳定心态和情绪反过来也会对公司的生存发展带来很大的消极影响，使公司的经营更加困难，雪上加霜。管理者如何管理和对待危机中的员工，消除员工的种种不稳定心态和情绪，稳定人心，避免对公司经营造成更大的影响甚至出现大批人员流失，对于公司顺利度过危机是至关重要。
管理者必须明确自己在危机中的角色至关重要，并要做到以下五点：
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1、保持镇定
在危机中，应该说管理层的不安和感受到的压力比其他人更大。尽管如此，管理者一定不能轻易流露出任何惶恐情绪，管理者在危机中要明确自己的“顶梁柱”角色。“顶梁柱”若是倒了，别指望整座大厦还能撑多久。事实上，危机中人们感兴趣的往往不是事情本身，而是管理层对事情的态度。这时候，几乎所有员工的目光都会不自觉地集中到组织中主要领导者身上，领导的每一个细微的动作和表情都会传递出某种信息，员工会就此猜测企业的真实状况到底如何。如果让员工察觉到连管理层都丧失了信心，企业再做任何努力也很难让员工有一个良好的心态。
2、言明真相
管理者在危机中要保持镇定，并不是说管理者对危机事件不闻不问，毫不关心。相反，管理者要表现出对危机事件的格外关注和对员工的关心，如果管理者表现得好像什么也没发生，若无其事，不仅不会减轻人们的惶恐感，还会更加加重人们的猜疑心态，对企业更加失去信心。管理者在危机中就好像家长一样，对自己的员工要比平时给与更多的关心和鼓励。而且，如果危机已经暴露无疑，管理层就不应该再遮遮掩掩，反而要及时正式地向员工通报危机情况和危机处理的进展，告诉大家危机虽然发生了，但迟早会被解决，帮助员工在危机中保持正常的心态。在真相尚不能完全公开时，也应及时将相关情况通报一定层次的管理人员，通过他们来稳定各自的队伍；如果在公司处于危机状态时连中高层主管都对此一无所知，员工只能通过外界小道消息来揣测情况的话，问题将一发不可收拾；
3、重视需求
当危机发生时，管理者应及时的深入第一线，了解员工的情绪和与员工有关的各种情况并尽可能主动为员工解决他们的需求，让员工感受到危机发生时公司对员工的重视与关爱，从而激发员工与公司同甘共苦，共渡难关的决心；
4、鼓舞士气
不将危机风险转嫁给员工。危机发生时，士气低落，如何鼓舞士气是当务之急。但是危机企业往往面临减薪或裁员，这又与鼓励士气，激发斗志相矛盾。如果按顺势思维，兵来将挡，水来土淹，将危机之风险让每一个员工来分担，就只能是让士气更加低落。此时，不管你采用怎样的沟通与说教是无济于事的。但是，如果独出心裁，逆向思考，让企业全盘承担风险，就能稳定军心，激发士气，化危机为生机。公司总会遇到挫折，每当此时，尤其是碰到较大的困难时，老板在悲观失望的思维定势中，首先想到的往往是减薪裁员，而减薪裁员将使员工那本就脆弱的心理再受打击，谁还会和老板同心同德共患难呢？
5、防患未然
著名企业突然倒台现象中外都有，但受经济体制转型、产业结构升级以及经济快速度发展的影响，改革开放以来，中国企业的发展速度比发达国家企业的发展速度要快得多，同时
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垮掉的速度也比发达国家的企业快得多。世界500强企业平均寿命为40年，跨国公司平均寿命为12年，中国大中型企业平均寿命为7－8年，中国民营企业平均寿命只有2－3年，全国的老字号企业已有70％“寿终正寝”。企业的快起快倒都有一个直接的导火索，看上去似乎是危机没有处理好而导致企业迅速崩溃，实际上是企业内部的一些小问题日积月累，使企业逐步失去解决问题的能力和机制。冰冻三尺，非一日之寒，看上去是在危机中“突然”倒下的企业实际上并不是突然倒下的，而是有许多迹象早就暴露出来了。谋事在人，要使企业的“千里之堤”不至于“溃于蚁穴”，就必须先知先觉，给每一个员工打好“预防针”，让员工产生适当的危机感，从而提高企业对危机的“免疫力”。特别是公司虽然人员异动较大，但公司都有一个相对稳定的员工团队，这部分人员对危机就具有相对的“免疫力”。所以公司需要通过培训、考核、会议等各种方式，不时提醒员工，及时发现企业所面临的危机并消灭于萌芽状态。如果员工都不把企业放在心上，企业可能会倒闭，他们可能会失去工作。以激励他们尽其所能，不至于怠慢企业和工作。不少公司在门口写道：“今天工作不努力，明天努力找工作”，就是危机管理的生动写照。实际上，很多企业面临的竞争越来越激烈，而多数员工却抱着无所谓的态度，认为工作稳定是员工的权利，解决危机只是公司领导的责任，因此，创造工作中的危机感对企业和员工都有好处。因此在建设企业文化的过程中，需有意识地引导员工走出无所谓文化，一定要让他们明白当今的经济现状中潜伏着不尽的威胁：客户可能拂袖而去，企业可能倒闭，员工可能失业。在引发员工忧患意识的同时，又要说服那些充满恐惧的员工了解到获取安全感的最好途径，是帮助企业实现最为关键的目标，与企业共同成长。没有成功，就没有企业，也就没有工作。
6、危机管理目标
人力资源危机一般属于管理失控状态下的危机，主要有三种类型：企业文化危机；人力资源过剩危机；人力资源短缺危机。
制定应急预案，明确对各种突发事件的应急处理措施与流程。
一是应对各种类型的危机对企业经营造成的危险或困难程度，要有明确的判断和分级； 二是建立企业危机对业务发展目标影响程度的快速评估机制； 三是建立快速应对各类企业危机的责任体系。
十、人力资源建设规划进程表
项目类别 组织结构 内容 目标 期限 组织结构讨论与设计 制定能适应公司长期发展的组织结构并保持相对稳定，根据组2013年11月定稿 部门职能讨论与整合 织结构、公司战略明确各部门职能、分工与授权 明确主要岗位职责、任务、权利、考核要求，对各岗位设定职2013年12等划分及晋级指标，实现责权利相对统一和规范标准化 月定稿 保持薪资结构与社会同步、逐步调整至浮动部分比例≥30% 2013年12月定稿 2014年1月定稿 每年1月 每年1月 职务分析 岗位职务分析 薪资制度 薪酬 高级经营人才薪酬设计 人力资本薪酬设计，实现薪酬与贡献对等 薪酬体系评估 年度薪资调整 每年定期对薪酬体系成效进行调查，提出书面评估报告 根据年度考核结果及社会薪酬变化进行薪资调整 第 23 页 共 24 页
2014年3月导入 建立根据生产计划达成、产能、质量、成本等指标进行考核的2014年4月生产中心的考核体系 数据化考核体系 定稿 2014年5月营销中心的考核体系 建立分级晋升与业务提成相结合的考核体系 定稿 2014年5月技术中心考核体系 建立分级晋升与研发项目奖励相结合的考核体系 定稿 绩效考核 行政部门考核体系 2014年6月设定职等划分及晋级指标，建立晋级考核体系 定稿 财务中心的考核体系 绩效考核制度 2014年7月建立制定计划、预算并根据计划、预算达成情况进行绩效评估半年度考核推动 导入，每年的完整考核体系，并定期对考核体系实施效果进行评估 评估一次 考核体系评估 薪资核算 员工薪资核算导入信息系统，考核核算与薪资核算同步 招聘制度 形成人员缺口预测体系及规范的招聘制度，组建完整、有效的聘用 需求人才的即时募集 持续 招聘网络，完善对聘用人员的培养与评估 聘用效果评估 培训体系设计 职前培训 制定培训系列制度，持续培养内部讲师、导师人才，实现入职内部讲师培训 2014年建培训 前的培训100%完成，全面开展内部培训并完善培训考核体系，成 内部延伸培训 最终实现长效的人才培养机制，并将培训体系与考核体系挂钩 管理进阶培训设计 培训效果评估 离职访谈制度建立 建立离职访谈制度，员工离职100%通过人事面谈，定期进行离职 2014年1月 离职原因评估与对策 离职原因分析提出改善措施 信息系统设计方案 人力资源配合公司信息化管理，导入人力资源管理信息系统，实现员工2014年12追踪信息系统开发进度 信息系统 档案、培训、考核、薪酬等人力资源信息化 月结案 信息系统完善评估 企业文化 塑造、推广符合公司实总结公司成功案例，公司精神，汇编员工手册，推广企业文化，2014年启建设 际的企业文化 引导全员接受企业文化 动
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人力资源规划方案(步骤)
