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区别于互联网企业，传统企业更多的是垂直控制的管理方式。在组织的开放性、组织结构的有序性以及对外部环境的适应性方面，还需要进一步的调整。在不确定的时代背景下，传统企业的整体变革有可能会失控，但是企业又要适应环境的变化，这就需要将组织变成无数个自组织，其产生的协同效应能量还是惊人的。例如，海尔的小微、华为的铁三角、温氏的经营作战单元，都是面向未来的自组织的转型探索，为传统企业未来的组织结构调整提供了不错的思路借鉴。
小结来看，对于人力资源管理来说，一方面，人力资源管理要参与到适应时代特征的组织设计中来。这种基于互联网时代特征的自组织的探索，无论是新兴的互联网平台+项目的模式，还是传统企业的自组织化的管理方式，其实都在主动实现对传统的突破，从而使自组织适应外部的环境变化。实际上，这种有序的机制依托于组织对人力资本价值的重新定位，以及相应人才战略的调整。由于市场的不确定性变化明显，在某种程度上这种模式有效地保证了人才对市场需要的响应，使人才能够适应组织战略目标的需要，为价值创造提供更好的服务。
另一方面，新的组织会进一步影响人力资源管理。由于组织形式的调整变化，人才管理也显现出了新的特征，组织需要根据新的结构设计和发展目标重新界定人才的战略，针对不同来源、不同类型的
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人才，制定相应的策略，更好地挖掘新型组织结构下人才的价值，推动人才的积极性和自驱力。在这种条件下，组织的人力资源管理将发挥更大的价值，无论是在人才的吸引长效机制、培训发展，还是其他的方面，人力资源管理的制度设计和变革管理，对于组织设计的目标实现都会起到关键性的作用。因此，敏捷的自组织发展趋势，可能会带来人力资源管理的变革性突破。
理由二：HR三支柱撬动大数据人力资源管理的发展趋势
新的人力资源管理的数据类型能够提升大数据人力资源管理在分析过程中的价值，人力资源管理的招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等模块的指标数据，都属于结果数据。大数据人力资源管理要逐步发展增加另外的三类数据：
第一种是行为数据，关于员工的行为和行为发生是环境的观察。第二种是过程数据，各个HR的信息系统对用户的操作日志以及操作轨迹的一种记录。第三种是心理数据，也就是说员工的情绪、心情以及性格倾向与行为动机的分析观察和测评的数据。
对这些数据用算法建模，挖掘事物潜在的关联性，在多种数据基础的探索过程中，发现企业、组织、员工，以前没有意识到的新问题，根据新问题设计人力资源管理的解决方案、产品或服务，大数据人
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力资源管理平台还可以帮助企业做好宏观层面的战略决策，并且与公司的盈利挂钩，这是传统人力资源结构数据无法实现的，也是大数据人力资源分析的关键性价值。
大数据时代的到来使得人力资源管理基于数据，用数据说话成为可能。人力资本价值计量管理成为提升人力资源效能管理的有效途径。人与组织、人与人之间的互联互通积累了大量的数据，这可为人力资源管理的程序化决策和非程序化决策提供更多的科学有效的依据，可以更加定制化、个性化地服务员工，帮助管理者决策，为组织打赢人才攻防战提供动能。
腾讯人力资源管理中有一个小的HR产品叫“我的发展”，根据员工在公司职业发展的速度和公司平均数据的建模比对，直观告诉员工他的发展是快于公司平均水平，还是慢于公司水平。发展快的员工，数据可以同步给腾讯学院，作为企业部兼职讲师的推荐人选。对于发展慢的员工，我们在手机上有“一键加速发展”的按钮，绝大多数员工都会点击这个按钮，因为他们对自己的发展问题口渴了。按下一键加速发展的按钮之后，有给他推荐课程，有大牛的成长心经，有给他推荐他有可能认识的他的下一晋升级别的标杆人员，他可以约这些标杆一起吃饭去做请教。
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在整个产品过程中有职业发展的结构性数据、发展轨迹的行为数据、手机操作的过程数据，还能抽取心路发展的心理数据，根据这些数据，HR能越来越精准地、贴心地助力员工自我发展，这是不是可以规避很多企业训无效的尴尬？
理由三：HR三支柱的混序管理推动质变时代的灰度领导力打造
中国企业HR三支柱模型是一个房屋性的结构，实现客户价值这个终极使命作为房顶，体现出HR三支柱在企业创造价值过程中保驾护航的重大责任和作用。
图2 中国企业HR三支柱模型
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HR三支柱作为房屋的三根平行的梁柱，体现出HR三支柱之间的平衡关系和对等的作用和价值。平台化的SDC除了梁柱外，还有一个托起另外两个HR支柱的底座，用来为COE和HRBP这两大支柱提供体系支撑和工作减负；人力资源服务的对象，即组织、员工、管理者，需要进一步地被明确认识，这些服务对象作为房屋的房梁；HR三支柱不断与服务对象达成共识，让体系结构更加稳固。
从HR三支柱的模型可以看得出来，HR三支柱中COE、HRBP、SDC都有一套完整的“选、育、用、留、出”，这会不会引起部矛盾冲突？会不会带来工作的交叉和重叠？我认为存在于HR三支柱的这种冲突矛盾，它不属于耗，而是一种健康的大混序。健康大混序带来的作用和好处是：首先，三个HR支柱的专业背景是同质的，都受过科班的人力资源管理相关专业的训练，知识结构培养发展的技能是相似的。其次，这三个HR支柱的目标是一致的，虽然各自的定位不同，HRBP是基于业务，COE是基于战略，SDC是基于平台和服务，但是他们对外都是HR，最终的目标都是为组织创造价值。最后，混序之后形成简单易行的方案，HR在业务的价值链里，推动了组织创造价值。
推动组织产生价值最核心的功能不是去扰乱和干扰到业务，而是把业务端各种各样的复杂的问题在HR三支柱的部进行消化。虽然这个过程三个HR支柱可能争执得不可开交、面红耳赤，但是他们最
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[延伸版]马海刚：中国企业选择HR+三支柱的五大理由
