7、经董事长审批后，在全公司范围内公布合格候选人名单，并公示15天，公示期无异议者，正式发布任用通知。 第十六条 岗位轮换
岗位轮换是公司内部有组织、有计划、定期进行的人员岗位调整，以给员工提供提高技术及较全面观察和了解公司整个经营过程的机会。 （一）岗位轮换体系构成要素： 1、确定员工职业生涯发展目标 2、制订岗位轮换制度 3、岗位轮换实施与管理 4、进行岗位轮换体系评估 （二）岗位轮换具体实施步骤：
1、根据员工职业生涯发展规划和工作绩效分析，集团行政人力资源部与各部门拟定本部门参加岗位轮换人员名单及其岗位。
2、部门主管审批后，由集团行政人力资源部对参加岗位轮换的人员进行岗位适应性面谈，并对初选人员进行测评。
3、集团行政人力资源部初步判断轮换人员适合新的岗位要求后，与调入部门直接上级主管进行协调，安排受训人员到岗。
4、受训人员到岗后，各部门指定专人负责对轮换人员进行工作指导及定期考核，以使其适应新岗位。
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5、定期对岗位轮换执行情况进行分析，通过对员工在新岗位的工作表现和工作绩效情况，来评价轮换体系的效果，以作出调整与改进。 第十七条 “传、帮、带”培养制
经理级（含）以上人员为“传、帮、带”的当然人选。采取一对一或一对多的形式安排”传、帮、带”引导潜力人员，要求双方保持顺畅的沟通，并有记录。 （一）“传、帮、带”的职责
1、每年确定“传、帮、带”的名单后，由“传、帮、带”的召开与被培养人员的沟通会，确定沟通计划。
2、根据拟定的沟通计划，“传、帮、带”须与被培养人员沟通，沟通频率每季度不得低于一次，每人每次不得少于半小时，沟通内容侧重于引导被培养人员树立正确的职业心态、合理地进行职业规划、提高管理能力、教练能力，指导被培养人员制订季度改进计划； 3、指导被培养人员制订未来1-5年的职业生涯规划；
4、注意发现和培养有突出成绩或特长的潜力人员，向本部门或所在公司人力资源职能部门提供用人建议；关心被培养人员在工作中的问题，并给予必要的帮助；教育、帮助想进步的潜力人员克服困难，转变心态，提高工作业绩。
（二）集团行政人力资源部的“传、帮、带”管理职责
集团行政人力资源部负责监督”传、帮、带”沟通计划执行情况，并定期核查；协助评选年度优秀”传、帮、带”，协助“传、帮、带”完成被培养人员培养的相关工作。
集团行政人力资源部负责定期抽查公司”传、帮、带”沟通计划的执行情况；在“传、帮、带”管理方面提供咨询和支持；组织“传、帮、带”的年度考核和评优。 （三）“传、帮、带”的激励和考核
“传、帮、带”每年考核一次，由行政人力资源部组织，由各分公司人力资源职能部门收集被培养人员的情况，根据所辅导对象的晋升、外派、考核、培训情况，年度优秀“传、帮、带”可以享受考核加分奖励。 第十八条 人才梯队培养制
（一）人才梯队培养制的目的和意义
1、建立一支素质高、业务技能过硬的人才队伍；
2、使人才得到充分尊重，人才价值得以充分发挥，增加公司凝聚力，争创新一轮发展的新优势。 （二）人才梯队成员应具备的资格和条件
1、高度认可公司文化理念，认同公司发展战略，遵守公司各项规章制度。具有良 页脚
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好的思想意识和职业道德，坚持原则，廉洁自律； 2、有较高的文化知识层次和较强的业务水平； 3、有一定的工作经验和良好的工作业绩； 4、有良好的学习意识和行动； 5、有勤奋务实的工作作风； 6、有良好的员工基础。
（三）梯队人才的选拔和确认程序 1、公司高层梯队人才的选拔和确认程序 （1）部门提名；
（2）集团行政人力资源部考察并提出意见； （3）所属部门民主评议； （4）董事长确认。
2、经理级梯队人才的选拔和确认程序 （1）部门提名；
（2）分管领导考察并提出意见；
（3）集团行政人力资源部考察并提出意见； （4）所属部门民主评议； （5）董事长确认。
3、经理级以下梯队人才的选拔和确认程序 （1）部门提名；
（2）集团行政人力资源部门考察并提出意见； （3）部门民主评议；
（4）报集团行政人力资源部备案。 （四）梯队人才的考察和管理办法 1、定期汇报制度
集团行政人力资源部每季度召开一次人才梯队工作座谈会，由梯队人才就所做工作进行总结汇报，交流工作经验，使公司及时掌握每个人的思想动态和工作业绩。 2、领导评比制度
依据每个领导干部与人才梯队结成的帮带对子，每月定期收集领导对帮带对象的评述意见，同时将集团行政人力资源部平时掌握情况反馈给该领导，以增强培养工作的针对性。 3、员工监督和民主评议制度
员工监督和民主评议最具有客观公正性，集团行政人力资源部每两月采取定期收 页脚
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集、座谈访问和民主考察评议等方式，在广大员工中评定人才梯队，将人才梯队队伍置于员工监督之下。 4、动态管理制度
在考察的基础上，适时地对人才梯队队伍进行调整充实，使人才梯队队伍保持充足的数量、较高的素质和合理的结构。
5、建立人才梯队档案，并加强管理
人才梯队的档案实行统一管理，档案的主要内容包括：梯队人才登记表、人才梯队培养协议书、考察材料及培养方案、民主评议情况、年度考核情况、培养和奖惩情况等。 （五）梯队人才的任用
1、对德才兼备、业绩突出、员工公认各方面条件比较突出的梯队人才，根据工作需要，公司统一安排调配任用。
2、公司中、高层职位出现空缺，原则上都从人才梯队中挑选，特殊情况需要从人才梯队名单以外提拔的，呈报单位或部门应说明情况。 第六章 支撑系统
支撑系统的意义 第十九条
将员工职业生涯发展工作贯穿在人力资源管理的各项工作中，以发展为导向，以完善、规范的基础管理体系为支撑，实现公司的人才开发目标。
支撑系统内容第二十条
（一）招聘公司招聘工作的质量决定了职业生涯管理工作的难易程度以及人力资源开发的水 平，因此公司的招聘政策调整表现在三个主要方面： 1、招聘过程突出对应聘者价值观、学习能力和潜力的选择； 2、招聘对象以初级职位为主； 、中高级职位主要以内部竞聘形式补充。 3 （二）绩效考核绩效考评的结果既是帮助员工改进绩效，也是修正员工生涯发展中可能出现的偏差、修改或调整生涯计划的重要依据。因此建立绩效的动态管理、连续的分析和反馈制 度是职业生涯管理中必须解决的问题。 （三）薪酬职业生涯规划与薪酬的关系主要通过职业生涯发展水平联系起来。根据员工绩效考核的结果，公司会相应地调整薪酬，这样不仅调动了员工的工作积极性，而且能够有员工职业生涯道路无论是纵向发展还是横向发展，职业发展效实现员工职业生涯规划。 与薪资待遇都应相对应。
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（四）信息系统
该系统包括公司和员工的所有相关信息，具体包括两方面内容：
1、组织信息：包括公司发展战略、职位空缺、各岗位任职资格、晋升标准等方面的信息，通过公司平台公布。使员工能对照自己发展的方向，明确目标，实现有计划的发展，参与这些岗位的竞争；组织提供纵向的晋升标准，员工就有了努力的方向。
2、员工个人信息：包括员工个人信息、培训记录、考核、薪酬、晋升等信息。通过对个人信息的全面记录，可以实现组织对人才的动态跟踪、分析，从而有利于制定出有针对性的培养和开发措施。 第七章 附 则
第二十一条 本体系由集团行政人力资源部制定，并负责解释和修订。
第二十二条 本体系经职工代表大会讨论通过后执行。
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员工职业生涯发展通道方案
