举例：
采购部目标 1.降低原材料采购成本， 单位原材料采购成本降低4％， 30％的原材料采用国内的优质原材料。 主要行动计划： 1. 选择主要的原材料,与现有供应商谈判，降低现有的采购价格 2. 选择主要的原材料,寻找优质的新供应商，以此来降低采购价格 ? 降低B类原材料的采购价格和成本 – B类原材料采购价格平均降低20％ （成果性指标） – 3月份之前重新签订与供应商的采购合同 （过程性指标) ? 与2到3家新供应商建立合作关系 – 建立合作关系并进入供货阶段（成果性指标） – 4月之前完成供应商评估阶段（过程性指标) – 6月之前进入供应商试制阶段（过程性指标) – 8月完成与这些供应商的合同签订（过程性指标) ? 以国内的优质原料替代部分的进口原料 – 国内原材料占总原材料的30％（成果性指标) – 5月之前完成总部对供应商的考察工作（过程性指标）
6、 目标设定原则
在制定考核方案时，应遵循以岗位职责为出发点，以部门目标为导向，通过从部门目标落实到个人目标来实现考核方案的制定。
目标设定应遵循SMART原则：
（1）S-Specific具体化的：指目标必须明确，并清楚地用可执行的用语描述员工需要实现的目标；
（2）M-Measurable可衡量的：指目标的确定应达到一定的准确程度；衡量方法应是可信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是否完成；
（3）A-Attainable可实现的：指目标值具有挑战性并且在员工付诸努力之后可以达到；
（4）R-Relevant实际的的：指个人目标应当承接组织/部门的目标，而不是凭个人兴趣而定；
（5）T-Time-related时效性的：目标的时效性是指在制定目标时应包含截止期和各阶段任务完成时间表。 7、 权重设定原则
（1）关键绩效指标的总数目，建议一般不多于10个，业务部门最好不要超过12个；
（2）所有关键绩效指标的权重之和为100%；
（3）单个指标或目标的权重最小不能小于5%；最大值不能大于30％；最好是5的倍数（计算方便）；
（4）各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现全部平均分配权重比例的状况。
8、 指标类型 指标类型 定义 备注 1.通常定量指标要定量评价将绩效结果同事先设定的法 目标值进行比较的方法，通占1/2～2/3左右;常是达成结果的比率 定性指标占1/3～1/2左右 将绩效结果同事先设定的定性评价工作标准（定性描述）进行2.根据岗位工作性法 比较的方法，通常是结果或质的差异，定量和事实与预期描述标准的比较
9、 考核方案模板示例
XX绩效考核方案 姓名： 职位： 指标类指标名称 权重 别 值 准 部门： 考核周期： 目标评价标备注 定性指标之间的比例可作适当调整
业绩达成20 率 KPI（关人均绩效20 键绩效业绩 10 —— —— —— —— KPI+KPA指标） 开单率 新增客户—— —— —— —— 考核项目要求业绩指标不超10 比例 人员培训10 KPA（关方案汇报 键绩效新员工入事件） 职手册编写 内部人员15 培养 管理目—— 标 离职率 10 偏于管理能力的提—— 下级制定，指标由上—— —— 具体考核5 —— —— 5-8项) —— —— 8项(建议
2020_人力资源管理_【工具】HRBP绩效工作手册_V1.0
