遭到破坏， （除当场抓住破坏者外）全部责任由分包单位承担80%，总包单位承担20%； (9) 分包工程竣工后，由分包单位和总包办理移交手续，总包负责该分包工程的成品保护工作，移交后保护不周造成损失概由总包负责；
(10) 按图纸、规范要求等完成分包工程预留预埋（线管须穿通铁丝），修补
分包工程施工损坏，完成分包工程安装后的修补及塞缝； (11)其他方便分包工程施工的工作。 7.3.3甲供、限价材料管理
（1）除甲供材料、设备外, 其它材料、设备均由总包单位采购。限价材料、设备应从甲方指定的供应商处购买，若总包拒绝该供应商，则应提供同等品质或更高品质的材料、设备并经甲方确认，而指定价格不变。
（2）总包单位应于合同签订后30天内编制甲供/限价材料、设备计划报甲方采购， 乙方不 及时上报或上报数量有误，责任由总包负责。由于工程变更引起甲供材料、设备数量的变化，总包应在收到变更通知5日内书面通知甲方。 （3）甲供材料、设备送到现场，由供应商负责卸货；甲方、总包和供应商三方共同验收后即交总包保管。总包应为甲供材料、设备的进场、卸货和仓储提供必要的条件。
（4）总包提交的甲供材料、设备数量应准确，超出工程用量及其合理损耗量部分由总包向甲方购买。
（5）总包在接到甲方关于限价材料、设备通知后，应积极与指定的供应商洽商，如确认指定上限价或付款条件无法接受，应及时通知甲方。
（6） 因总包对限价材料、设备供应商的付款拖延导致供货不足影响工程进度，由此带来的损失由总包承担。甲方有权利从总包的付款申请中扣除该款项直接支付给指定供应商。
（7） 总包供应的装饰材料，水电管线、设备均需向甲方报送三家以上供应商资料，经甲方和监理公司确定、封样后方可采购。
（8）所有材料、设备均由总包按规定进行检查、送检，检测费由总包负担（含甲供和限价材料、设备检测费）。
（9）材料、设备的见证取样应符合国家和当地有关规定要求，见证取样数量应不少于送检数量的30％，并保证每一种需检测的材料、设备均有见证取样。 （10）所有材料、设备均必须符合图纸、规范和有关规定的要求，总包有责任拒绝不合格的甲供和限价材料、设备，并书面通知甲方，说明理由。因甲供材料、设备不合格带来的退货及损失由甲方全部承担。
7.4配套专业分包工程招标
对于小区内市政配套工程：供水、供电、燃气、电信、有线电视工程，应
尽可能采取“货比三家”招标、比价方式确定承建商、供应商；部分配套工程由于受到社会资源的限制，可以直接委托，但费用审核和管理仍服从统一协调；项目中心应尽可能直接与市政配套主管部门沟通，充分了解、理解各配套主管部门的业务操作流程和规定，做到“有章可循”，避免信息不对称带来的被动局面，防止人为操作。
第八章：项目的沟通管理
8.1进场知会
对于每一家进场作业的承建商、供应商，各主管工程师应在相关工作全面开始前，以书面形式签发《进场知会》，明确：项目中心的联系人、联系电话，与公司的对口工作部门，文件收发制度，会议制度，工作流程与表格格式等。
8.2周例会
项目监理周例会定于每周4下午，由工程总监主持；项目中心周例会定于每周5下午，由项目中心副总经理主持。
8.3工程月报
工程部每月末编制工程月报，对本月工程进度、质量、存在问题、合作单位评价、工程款支付情况进行全面整理，并报送公司管理层。
8.4里程碑形象进度
工程基础（打桩）开工、主体封顶、外架拆除、单体验收、样板楼展示、销售开盘为项目工程里程碑，各标段工程里程碑形象进度完成后2天内应编制《里程碑形象进度》，通报公司。
8.5文件的收发、传阅
文件的收发由专职资料员统一管理，并在项目中心内形成传阅制度。
8.6文件的归档
A册：公司管理规范：XX集团公司管理控制文件（A1）
B册：合同文件：施工合同文件（B1） 监理合同文件（B2） 材料采购合同文件（B3） 合同登记汇总表（B4） 施工合同台帐（B5） C册：公司内部来往文件: 发文：（C1） 收文：（C2）
D册：监理公司往来文件
《监理人员登记表》及证明资料（D1） 监理规划（D2） 监理细则（D3） 监理例会纪要（D4）
监理备忘录及专题报告（D5） 监理月报及审核意见（D6） 发监理单位文件（D7）
监理考核表（D8） E册：与施工单位来往文件 施工组织设计（E1） 施工方案（E2） 工程联系单（E3）
工程整改单（E4） 工程验收单（E4） 分户验收档案（E5） F册：设计变更和工程签证 设计变更（F1） 技术核定单（F2） 工程签证（F3）
工程指令单（F4） G册：计划管理
总进度控制计划（G1） 施工图纸交付计划（G2） 甲供材料进场计划（G3）
总进度计划（施工单位）（G4） 月计划（施工单位）（G5） 周计划（施工单位）（G6） H册：作业指导书
工程管理策划书（H1） 成本管理指导书（H2） Ｉ册：材料设备管理
封样登记一览表（I1） 收（调）料单（I2）
设备调试验收记录（I3） J册：进度款支付
工程付款台帐（J1） 扣款通知单（J2） 奖/罚款通知单（J3） K册：会议纪要
公司每月例会纪要（K1） 甲方召集专题会议纪要（K2）
工程月报（K3） L册：后勤管理
考勤表（L1）
项目经理部固定资产登记表（L2） 其他文件（L3）
第九章：项目的风险与对策
9．1进度控制风险与对策
本工程具有占地面积大，多层、小高层、高层交织在一起，同期施工栋数多，分包项目多，总工期及各阶段工期要求紧的特点。针对此特点，项目中心应做好以下工作：
（1）优选总包施工队伍，要求总包单位有足够的机械设备能力和劳动力配置。 （2）合理调整各单体工程的开挖计划，先高层后小高层、多层。
（3）结合销售和对外开放、展示要求，部分小高层和高层建筑采用悬挑外架施工方法。
（4）雨、污水管施工先行施工
（5）协调公司各职能部门工作，落实招标采购计划、出图计划、样板确定计划。
9．2质量控制风险与对策
定位放线困难，地下室抗裂、防渗，屋面、墙面、卫生间抗渗漏，粉刷开裂、空鼓是本工程质量控制的重点。项目中心应充分发挥监理公司、总包单位及各分包单位的主动性，完善质量保证体系，强化过程监督、检查和工序验收，把好竣工验收最后一关。
9．3成本控制风险与对策
项目中心积极配合职能部门设计部、成本部，推行现额设计、优化设计，展开部品部件的调查研究，加强现场变更和签证管理。
工程项目管理策划书
