负责对物流服务商的经营活动进行监督、管理，与经销商进行协调；物流服务商进行具体操作，并对其运作行为承担后果，双方人员共同以配送中心工作人员的名义出现。
3.做好关键的服务内容
购买家具的客户基本都与家具经营商场在同一城市，配送中心不仅为经销商提供送货服务，更使各经销商通过配送中心建立信息交换平台，实现配送，通过提高车辆的装载率降低各经销商的物流成本；为经销商提供仓储服务，并通过计算机网络系统实现在线查询库存信息，使经销商及时了解销售、库存情况；提供经销商的采购物流服务，从源头上为经销商节省物流成本，并使之真正的从物流中解放出来。
4.加强资金流管理
剩余货款的全部回收是每一个经销商的愿望，也是配送中心物流配送活动继采购物流、仓储、搬运、安装后的最后一个环节，也是最重要的一环。
5.加强对家具物流业发展的宏观引导
实施政府、企业、协会、商会协调联动，推进家具物流发展。有序推进家具现代物流发展，不仅是企业的事，更是政府和协会、商会运作的事，在家具主产区启动家具物流需求和创造家具物流发展环境上，加大政府扶持力度，指导协调家具物流发展及资源整合，加快物流基础设施建设（包括物流的运输基础设施、其他物流基础设施，如物流园区、配送中心、物流企业的大型基础设备和信息系统建设等）。负责制定发展规划，协调各方面关系，消除影响物流链畅通的不利因素，从国际物流体系、区域物流体系、城市配送系统加强物流研究，做好发展规划，使家具物流发展量力而行，循序渐进，培育、发展家具物流市场和第三方物流市场，协调发展供应、分销、配送、供应链、连锁经营。
6.尽快建立家具物流企业的准入和退出机制
一是建立家具物流行业代码。二是建立正确的准入机制。三是完善退出机制。要促使我国家具企业能在短时间内赶上全球信息化的步伐，不是通过简单投资就能有成效的，而为家具业作出贡献的中小企业如不能准确地理解物流管理的内涵，企业自身得不到发展，也就不可能推动整个行业的进步。只有抓住企业信息化核心，树立新的管理理念，充分认识物流活动的困难和风险，按照实施规律，在战略的指导下采取正确的行动，才能取得长效成功。
（六）国内外行业标杆企业的成功经验的做法
宜家的物流运作，体现在物流中心的全球布局上，宜家把全球市场分为8 个区域，全球
有28 个配送中心分布在17 个国家，其中，欧洲有19 个配送中心，美国5 个，在亚洲的上海、马来西亚也各设有一个。宜家把全球近 28 家配送中心和一些中央仓库大多集中在海陆空的交通要道，以便节省时间。所有商品被运送到全球各地的中央仓库和分销中心，宜家通过科学的计算，决定哪些产品在本地制造销售，哪些出口到海外的商店。同时每家“宜家商店”根据自己的需要向宜家的贸易公司购买这些产品。因此，整个物流供应链的运转，从每家商店提供的实时销售记录开始，反馈到产品设计研发机构，再到贸易机构、代工生产商、物流公司、仓储中心，直至转回到商店，宜家严格地控制着物流的每一个环节，以保证最低成本。
1956 年开始推行至今的“平板包装”，把所有的产品都做成顾客可以方便安装的零部件，并由此得出“可拆装家具”生产得越多，运输途中的破损现象就越少，运费成本就越低的结论，避免了无谓地把空气运来运去，大大提高了运输的效率，而且节省了大笔产品组装的成本，这对保持低价具有至关重要的作用。为了进一步降低运输成本，公司还不断在产品上做文章，这包括适合托盘大量运输的杯子，或者抽掉空气的枕头。为了提高配送效率，我们不能把所有产品以相同的方法加以配送，将产品按照销售情况加以分类不失为一个提高效率的办法，原因是我们看到80％的销售业绩和货物流量来自于仅占全部产品线20％的产品，
如何在供应链中加以区分高流量产品（high flow articles）和低流量产品（low flow articles）, 使供应链更有效的运转，建立中央仓库和靠近销售地的配送仓库就显得尤为必要了。事实证明，到商店越短的交货期，对提升产品的服务水平越有效。宜家目前在亚太区的供应链战略之一就是重新调整供应链结构，在中国建立亚太区的低流量中央仓库（low flow DC），覆盖整个亚太区的商场，而在每个售卖国建立靠近当地市场的高流量配送仓库（high flow DC），这样在位于上海松江的仓库将来就负责配送中国商场的货物，日本名古屋的仓库负责整个日本的商场销售，同样马来西亚吉隆坡的仓库负责马来西亚和新加坡商场，澳大利亚配送仓库也在建，今后负责配送当地高流量的产品。
宜家对物流配送服务中心有三条最基本的要求：一是要保证覆盖区域内家具商店有充足的货量，二是要保证宜家公司不断地扩张发展的需求，三要保证物流的效率和最低成本的运作。配送中心按功能分为两个部分，一部分是 DC （Distribution Center），主要负责对销售网点的货物配送，另外一部分是CDC（Customer Distribution Center），是配合网上销售，直接面向顾客提供送货上门服务的配送中心。宜家目前在16 个国家拥有31 家分拨中心和11 家顾客分拨中心。宜家目前在中国还未设有 CDC，只有DC 物流分拨中心，位于上海松江地区一处占地400亩，仓储容量达20 万立方米，包括保税和非保税两个库区，取代了马来西亚的中央仓库，是宜家亚太区最大的物流分拨中心，主要负责向亚太区包括中国国内的零售商场供货。在上海建立宜家自有的分拨中心之前，马来西亚的中央仓库曾经是宜家亚太区唯一的自有分拨中心。马来西亚DC 是一个大约有11 万立方米存储量位于吉隆坡港口保税区的分拨仓库。始建于1999 年，当时由第三方马士基物流进行管理，到了2003 底为了进一步提高服务质量，以及加快向商店配送的时间，管理层考虑将仓库的运作从马士基手里接管过来，这一接管的过程终于在2004 年夏天完成。现在马来西亚DC 是一个有低货架区（conventional）和高货架区（high bay Silo）组成的，最大可容纳11.8 万个托盘的分拨仓库，仍然在向亚太区的17 个商场供货。在没有建立中国的分拨中心之前，所有运往中国商场的产品必须先运往马来西亚，对于中国的零售卖场来讲这样的成本较高，特别是对家具这类体积较大的商品来说，运费在整个成本中会达到30% ，直接影响到最终定价。随着亚洲市场特别是中国市场所占比重不断扩大，宜家正在把越来越多的产品或者产品的部分订单放在亚洲地区生产，这将大大降低运费对成本的影响，宜家实施的零售选择计划中就包括中国商场选择部分产品由中国供应商生产，然后运往商场。事实证明这种计划非常成功。
目前宜家在上海奉贤地区又在兴建一个更大的物流分拨中心，占地５８０亩，仓储容量超过30 万立方米，这不仅将是宜家亚太地区最大的物流枢纽，而且还将是迄今中国最大的外资仓库。这一布局将进一步促进降低中国地区的成本。同时确立奉贤的物流分拨中心为今后的亚太区低流量中央仓库的战略地位。宜家已经确立了把上海作为物流仓储中心，为宜家亚太地区业务统一进行采购、储存，并分拨销售给亚太地区的集团下属公司。
如上文提到，中央仓库覆盖整个区域的门店销售，今后上海奉贤地区的中央仓库就是负责整个亚太区的低流量货物的分拨中心。由于宜家创造了著名的“平板包装”，从物流作业的角度上看，不仅可以实现商品储运过程中的集装单元化，降低了运输成本，而且在物流中心现场作业中也大大提高了装卸效率，而且使自动化存储成为可能。盘的运用是物流中心高效运作的基础。事实上物流中心使用的托盘规格也非常多，管理上也非常细致。基于宜家大宗货物平板运输的特点，宜家通常采用最常见的运输网络，主要运输方式有：60%公路，20%铁路，20%海运，<1%空运（最少采用，因其价格昂贵，通常会超过宜家货物本身的价值）。宜家在中国采购的货物，如果直接在中国和亚太区销售，那么宜家会将供应商的货物直接送到大的宜家商店或者距离最近的配送中心即宜家上海配送中心；如果这些货物将在欧洲或者北美销售，那么货物将会运送到当地某一个最合适的配送中心，然后配送到相应的宜家商场。通常，运输费率的结构(特别是费率分界点)会影响仓储设施的使用。如果货物供应来源较多，
建立货物集中地(如仓库或者货运站)的方法或许更经济，这样可以将零星的货物集中成较大批量的运输单位，降低总的运输成本。宜家采用的货物集拼点的方法就是一个的典型例子。输送到欧洲或北美的货物通常从供应商处直接发货（在宜家内部成为DD, directdelivery），而供应商的DD 运输又分为两种模式，一种是直接装满整个集装箱发货（真正意义上的DD），还有一种是将货物运送到集拼点（CP，consolidation point），与其他供应商的货物统一发送，也就是将来自于不同供应商的零星货物集中成较大批量的运输单位。宜家在中国地区有8 个运输集拼点，分别位于哈尔滨、大连、天津、青岛、上海、厦门、蛇口和台北。因为当供应商的发货物量少、体积小不够装满一个整集装箱柜的话，使用集拼点的好处在于以此节约运输费用，提高货物的周转期。宜家在中国地区的集拼点每年处理19000个集装箱的运输，运送的货物量占到整个中国地区采购总量的19% ，同时包括出口和国内运输。
（七）集美家具厂案例分析
集美家具厂是河北霸州的个体私有企业，位于胜芳，于1989年建厂，既有丰富的原材料资源，又有便利的交通条件，并且产业基础好、人力、土地、技术上具有比较优势，它的市场辐射功能也很强，地处京津要道，承东启西，南北交汇，交通信息发达。随着近年来国内外资本大量投资京津郊区开发，也带动了周边市场的发展，集美家具厂就是周边市场发展较快的，是国内较早从事玻璃制品、玻璃钢家具的空玻璃钢产品系列等10几大系列，上千种产品，远销国内各大城市，累计投资1．2亿元，占地80多亩，职工300余人，建有先进的生产流水线，产品主涉及玻璃钢块餐桌，便椅系列，果皮箱系列，花坛系列，会议排椅，校园桌椅，中空成型椅面等等。
在调查中统计，集美家具厂的订单频率高，但批量很小、交货期短。如一个月不完全统计的16份订单，当日交货的一份，次日交货的两份，三、四天内交货的四份，一周内交货的四份，两内交货的三份，三周内交货的两份，四周内交货的一份。这样的订货供应使得资金有时很难周转，生产模具频频更换，不仅成本大大增加，这样也很难适应市场的需要。由于产品种过多，库存很多就会造成资金积压职工人数却由2001年的117人增加到223人，平均工资也由2001年的835元增加到1030元。企业总产值和增加值只占全国行业的1．2％和1．6％，等等这些数据反映了以集为代表的中小型家制造企业普遍存在以下压力：
(1）定单批量小，交货期短。
（2）产品品种增多，库存过多，资金积压。 (3)资金短缺，周转困难。
(4)原材料成本、工资大幅度上涨。 (5)生产周期过长，难以适应市场的需要。
(6)产品质量要求更高，缺少具有强大影响力的名牌效应。 (7)销售利润下降，创新能力不足。
由于以上原因，企业只能加强内部管理，寻找最经济的生产方式，通过降低成本来实现企业的目标。实施现代物流管理，是通过自身不断的提高和完善，是最经济，受外部环境影响最小，最容易做到，也是见效最快的方式。
集美家具厂现代物流管理系统的改进在企业物流管理与信息化的基础上，面向“产品——服务”和“价值链”继续纵深发展，使家具制造业不仅是生产现实产品的组织，也是向客户提供服务和知识的组织；同时能够使客户在使用产品时获得增值，并且能与客户和供应商一起创造价值，最后在产业链的结构上进行企业协同。根据集美家具厂物流系统模型分析其一体化物流组织及其功能企业设置物流组织的结构形式，并不是象规章制度那样显现于表面，它的目的在于统一企业所有的物流功能和运作。企业的具体部门并没有安排，只是在职能上分工出来，向真正的一体化物流组织一步步靠拢。企业组织结构的层次十分清晰，将实际上可操作的许多物流计划和运作功能归类于一个权利和责任之下，对所有原材料和制成品
的运输仓储等实行战略管理，从而为指导从原材料采购到客户发送一系列过程中的财务管理，人力资源管理的有效应用提供了一个条理分明的体制结构。
1. 这种组织从总体上主要表现在四个方面：
(1)物流的每一个领域都被组合构建成一个独立的直线运作单元，直线领导的权力和责任可以使每一项支持服务在总的一体化物流框架内完成，由于运作责任的领域得到很的界定，作为一个运作单位，对制造的支持和对采购及物资配送的支持是同等对待的，每个单元都具有足够的灵活性来适应其各自的运作领域所要求的关键服务。
(2)制造支持被定位为运作服务，确定了其共同的服务方向是在物资配送、包装、和采购运作之间进行直接的沟通。
(3)物流信息包括了计划、协调运作管理信息的全部潜力，订单处理使物流系统进入销售运作，在产品市场预测、订货程序、库存状况的战略能力基础上进行计划，然后按确定的要求而进行生产。
(4)物流组织的管理和督导发生在组织的最高层次上，督导功能主要是负责物流系统的质量改进和重组，物流信息功能的注意力集中在成本和客户服务绩效的测评上，并为管理决策制定提供信息。
2．这种组织从各个环节上主要由七个方面体现：
(1)计划。项目部负责物资需求计划的预测、录入，并对物资计划的及时性、准确性、规范性和审批手续等负责。各部门必须通过计算机网络申报物资需求计划，对网下申报的物资需求计划，企业只作为核对依据，不进行采购。
(2)采购。采购的主要功能有，配合设计部门和生产车间研究用料的品种、规格与质量，为择优采购与寻求代用品打下基础。搜集和整理市场的有关资料，作为选择供应商、协商价格的依据，据以预测市场变化，为择优采购创造条件，依据库存，适时、适量的组织订货，控制物品储备，密切本企业与供应商的关系，派驻人员协助指导供应商的生产经营，提高供应商的管理水平，借以保证对本组织需要物品的供应。制造企业采购是否合理，还要有5大原则。①适价原则。②适时原则。③适质原则。④适量原则。⑤适地原则。
(3)库存。库存控制是对库存设置及其所存物品的数量和质量进行有效管理、调整与确定所采取的技术措施。而现实中的库存控制受多环境条件的制约，库存控制系统内部存在“交替损益”现象，这些制约因素可以影响控制水平，乃至决定控制的失败主要的制约因素应引起足够重视：①需求的不稳定性。②订货周期。③运输。④资金制约。⑤管理水平制约。⑥价格和成本的制约。有了这些制约因素，就要实施库存合理化，要求以最经济的方法和手段从事库存活动，并发挥其作用。库存配置“硬件”——仓库中用于库存作业的基础设施和设备要合理，不能重复配置，过剩，闲置，或技术落后。库存组织管理要科学化，数量保持在合理的限度之内，即不短缺，也不过多，库存存储的时间要短，货物周转要快，存贮结构要合理，能充分满足生产和销售的需要。库存结构要符合生产力的发展要求，除了采用机械化、现代化方式进行各种操作外，更重要的是，在提高保供能力上占有优势。
(4)成本。这里所提到的成本是指产品在空间位移和时间位移过程中所耗费的各种活动和物化劳动的货币表现。具体地说，它是产品在实物运动过程中，如包装、装卸、运输、仓储、流通加工等各个活动中所支出的人力、财力和物力的总和。在调查中，集美家具厂的物流成本还是比较合理的，也说明它的物流管理起到了应有的效果。在提到成本时就必然想到了对成本的控制，狭义的物流成本控制，就是在企业的物流活动中，对日常的物流成本支出采取各种方法进行严格的控制和管理，使其减少到最低限度，以达到预期的物流成本目标。广义的物流成本控制包括事前、事中、事后对物流成本进行预测、计划、计算、分析的全过程。控制的基本内容包括：运输费用控制、储存费用控制、装卸搬运费用控制、包装费用控制、流通加工费用控制。
(5)配送。是在经济合理区域范围内，根据客户的要求，对物品进行捡选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达到指定地点的物流活动。对于配送，集美做的并不是很好，只是局限在销售运输与在途订单处理两方面，并且应该借鉴国内外的合理化配送。如①推行一定综合程度的专业化配送，通过采用专业设备、专业设施及操作程序，取得较好的配送效果并降低配送过分综合化的复杂程度及难度，从而追求配送合理化。②推行加工配送通过流通加工和配送的有机结合，充分利用本来应有的这次中转，而不增加新的中转，求得配送合理化。同时，加工借助于配送，加工目的更加明确，与客户的联系也使配送企业的功能有更大的发挥，从而达到配送合理化。③推行准时配送体制。从国外的经验看，准时配送系统是现在许多配送部门所追求合理化的重要手段。④推行及时配送，为最终解决客户企业担心断供之忧，大幅度提高供应保证能力，就应具有及时配送的能力。虽然及时配送得成本较高，但它是整个配送环节合理化的重中之重。此外，及时配送也是客户实行零库存的重要保证手段。
(6)客户服务。之所以把这部分也归为物流部门，是因为它的安装环节、送货上门环节、退、换货环节都是在创造物流价值，而它本身并不创造产品价值。
(7)流通包装。他有三大特性，即保护性、单位集中性及便利性。这三种特性具有保护物品，单元化，便于流通，提高效率，促销的五大功能。
改进后的物流系统，主要包括物料管理系统、作业管理系统、状态监控、信息管理四部分。首先，物料管理中对物料进行具体划分：第一步——对在库的资产进行盘点，对生产中所需要的各种物料(如工具、半成品、废品、原料和成品)行管理，区分出能用的与不能用的，要用的与不要用的。对不可用韵废品处理，对不要用的进行转卖或改造成要用的物料，做到仓库人员实际了解可以利用的物料。第二步——对所有可用的物料进行编号处理，考虑到电脑的普及利用，编号尽可能采用数字化，并且统一位数，为方便员工识别，必须同时使用编号和习惯名称输入电脑，统计单价和数量，组成原料清单。第三步——对可用物料进行A、B、C分类，A类为数量占5％左右，金额占70％作有的物料；B类为数量和金额都占20％左右；C类为数量占70％左右，金额占5％左右的物料。第四步——物料管理具体体现为库存管理对入库、出库进行管理，以保证准时，可靠的供应生产所需或客户所需的物料。对每一类成品在按照交货期进行划分，分成长交货期、中交货期、短交货期，同时确立B类和C类的采购批量和生产批量。其次，物料管理中制定物资储存计划。①物资出入库计划。②物资储存保管计划。③物资维修保养计划。④设备维修计划。⑤基本建设计划。⑥物资供应计划。⑦劳动工资计划。⑧财务计划。⑨职工培训计划。再次，作业管理，根据加工的需要，计划，调度各种运输设备，规划运输路线，使所需要的物料及时，畅通的运达到指定位置，既包含作业计划，也包含作业控制和状态监控。最后，信息管理。是对生产物流系统和各种信息进行采集、处理、传输、统计和报告，主要是为了满足企业日常生督，控制等方面的要求。所以，信息管理要建立与日常活动 相联系。包括：①财务管理系统；②进、销、存管理系统；③客户关系管理系统；④办公自动化系统；⑤工资系统。以上五种是必须要建立的系统，还有几种可供选择，如人事档案管理系统，电子邮件系统，固定资产管理系统，企业资源管理系统等等。是通过简单投资就能有成效的，而为家具业做出贡献的中小企业如不能准确的理解物流管理的内涵，企业自身得不到发展，也就不可能推动整个行业的进步。只有抓住企业信息化核心，树立新的管理理念，充分认识物流活动的困难和风险，按照实施规律，在战略的指导下采取正确的行动，才能取得长效成功。
中国家具市场分析报告
