国际市场营销学
白宫副新闻秘书、副总统办公厅主任、美国国际贸易委员会主席等要人。通过他们，日本产品源源不断打入美国市场并获得大量优惠，如日本汽车厂商通过对美国政府的影响而避免了向美国缴纳每年5亿美元的进口税。1987年，日本东芝公司对苏联及捷克等国出售美国规定的“受控产品”，包括潜艇推进器及计算机芯片等，美国本拟对其进行制裁，美国的制裁将使东芝公司每年减少30亿美元销售收入，东芝公司通过其“政治营销”摆脱了制裁。
事实上，从来没有纯粹的政治也从来没有纯粹的经济，政治活动与经济活动总是交织在一起互相作用的。大市场营销观念充分考虑了政治影响与公众舆论，使企业化被动为主动。因此种种营销观念在国外盛行就不足为奇了。 12.丰田公司认识到全世界有大量的消费者希望得到和承担一辆昂贵的汽车。在这群人中，许多消费者愿意买奔驰，但又认为价格过
高了。他们希望购买象奔驰同样性能的车，并且价格要合理。这给了丰田一个想法，开发一辆能与奔驰竞争，甚至定位于更高价值的轿车，一个“聪明”的购买者欲获得身价但不会浪费钱。
丰田的设计者和工程师开发了凌志汽车并开展多方位的进攻。新汽车象雕塑品，安装精良，内部装饰豪华丰田的广告画面旁边显示的是奔驰，并写上标语：“这也许是历史上第一次，只需花36，000美元就能买到值73，000美元的高级轿车。”丰田努力挑选能高度胜任的经销商和精心设计陈列室，并把销售作为汽车设计的工作之一，陈列室有宽敞的空间，布臵了鲜花和观赏植物，免费提供咖啡，备有专业的销售员。经销商开列了潜在客户的名单，向他们寄发手册，内含12分钟戏剧性体现凌志绩效功能的录像带。例如，录像带显示工程师把一杯水放在引擎上，当奔驰引擎发动时，水发生抖动，而凌志却没有，这说明凌志有更平稳的引擎和提供更稳定的驾驶。录像带更戏剧性地展示，把一杯水放在操纵盘旁，当凌志急转弯时，水不溢出来——这另人兴奋。购买者向他们的朋友到处介绍，成了新凌志的最好的销售员（免费的）。
针对凌志的挑战，奔驰应该如何应对？（应该采取什么样的市场营销组合策略）
针对凌志的挑战, 奔驰不应该降价,而应该保持原价,甚至应该提高产品的价格, 同时要采取相应的营销组合策略来支持其高价格策略。
(1)奔驰采用的是高质量-高价格的溢价策略,而凌志采用的是高质量-中等价格的优良价值策略来发动对奔驰的攻击.在这种情况下奔驰不能降价, 因为一旦降价意味着它以前所采取的策略是对顾客的一种欺骗。
(2)凌志的目标顾客群和奔驰的目标顾客群也不相同.凌志的目标顾客群是那些希望能够得到象奔驰一样的性能的车 ,同时又要求合理价格的人.顾客在购买产品时,不仅关注产品质量和价格,同时还关注品牌内涵.对于其目标顾客群来说, 奔驰不仅代表着高质量, 而且也是身份和地位的象征,有着丰富的品牌内涵,这一点凌志是无法与之抗衡的.
(3)所以在这种情况下, 奔驰决不能降价来与凌志打价格战.但是奔驰应该采取相应的营销组合策略来应对凌志的挑战.在产品方面, 奔驰应该致力于提高产品质量, 使得在质量上超越凌志车,更加完美,使凌志无法攻击其产品质量.在渠道方面, 应该选择优秀的中间商, 为顾客提供高附加值的服务, 通过服务塑造差异, 提高价值.在促销沟通方面,致力于打造丰厚的品牌内涵, 提高顾客的忠诚度。
总之,面对凌志的挑战, 奔驰应该继续完善产品质量的同时,突出品牌个性和内涵, 牢牢抓住自己的目标顾客群, 不能陷入价格战的泥潭中。
13、柯达与富士两家公司的产品结构几乎完全一样，双方在中国市场的争夺非常激烈。
柯达在中国市场的主要销售渠道：中国设厂——区域分销——零售商。而在渠道宽度上，柯达选择的经销商数量并不多，其特点是经销商专业化，不同类型的产品由不同专业公司代理。在广州，柯达的民用、专业、磁记录和医疗产品分别由相关行业专业性很强的公司代理，柯达在中国的很多城市直接设立办事处，办事处市场部按不同产品设立不同产品部，负责所在区域的产品相关工作。
富士在中国市场的主要销售渠道：日本厂家——中港澳总代理——中国区域代理——主要城市代理——零售商。富士在中国销售的产品，除了少数以外，例如相片的冲洗液，是在新加坡生产，其他绝大多数产品都从日本原地生产。在经销商选择上，也与柯达不同。富士的中港澳总代理——香港富士摄影器材有限公司，是其在中国、香港、澳门的独家经销，而在中国的区域分销上，除医疗产品等少数产品，因为专业性很强而由专业医疗公司代理，其他产品多数由一家公司经销。
请评价柯达、富士两家公司的渠道策略
柯达渠道较短，而富士渠道较长。渠道长导致对渠道中间环节的控制和管理难以到位，因而富士出现了诸如假冒伪劣产品的现象。
相对于富士，柯达采用了较窄的渠道策略。每种产品都有专门的销售人员负责，富士则主要是一人同时代理多种产品，导致新产品或不好销的产品难以得到足够重视。
14、 1969年，美国啤酒业中的“老八”，米勒啤酒公司，被菲力浦〃莫里斯公司(PM)收购。PM公司，这个国际烟草业的巨人，在
60年代凭借高超的营销技术取得了辉煌的战绩：在美国的市场份额从第四位升到第二，公司的“万宝路”牌香烟销售量成为世界第一。
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当时的PM公司，一方面有着香烟销售带来的巨大赢利，另一方面又受到日益高涨的“反对吸烟”运动的威胁。为了分散经营风险，他们决定进入啤酒行业，在这个领域一展身手。
那时美国啤酒业，是一种寡头竞争的态势。市场领导者安修索.布希公司(AB)的主要品牌是“百威”和“麦可龙”，市场份额约占1／4。佩斯特蓝带公司处于市场挑战者的地位，市场份额占15％。米勒公司在第八位，份额仅占6％。啤酒业的竞争虽已很激烈，但啤酒公司营销的手段仍很低级，他们在营销中缺乏市场细分和产品定位的意识，把消费者笼统地看成一个需求没有什么区别的整体，用一种包装、一种广告、一个产品向所有的顾客推销。PM公司兼并了米勒公司之后；在营销战略上做了根本性的调整。他们派出烟草营销的一流好手充实到米勒公司，决心再创啤酒中的“万宝路”。
在做出营销决策以前，米勒公司进行了认真的市场调查。他们发现，若按使用率对啤酒市场进行细分，啤酒饮用者可细分为轻度使用者和重度使用者两类，轻度使用者人数虽多，但其总的饮用量却只有重度使用者1／8。他们还发现，重度使用者有着下列特征：多是蓝领阶层；年龄多在30岁左右；每天看电视3，5小时以上；爱好体育运动：米勒公司决定把目标市场定在重度使用者身上，并果断地决定对米勒的“海雷夫”牌啤酒进行重新定位。“海雷夫”牌啤酒是米勒公司的“旗舰”，素有“啤酒中的香槟”之称，在许多消费者心目中是一种价高质优的“精品啤酒”：这种啤酒很受妇女和社会中的高收入者欢迎，但这些人多是轻度使用者。米勒决心把“海雷夫”献给那些“真正爱喝啤酒的人”。
重新定位从广告开始，他们考虑到目标顾客的心理、职业、年龄、习惯等特征，在广告信息、媒体选择、广告目标方面作了很多变化。他们首先在电视台特约了一个“米勒天地”栏目，广告主题变成了“你有多少时间，我们就有多少啤酒”来吸引那些“啤酒坛子”。 广告画面中出现的尽是些激动人心的场面：船员们神情专注地在迷雾中驾驶轮船，钻井工人奋力止住井喷，消防队员紧张地灭火，年轻人骑着摩托冲下陡坡。他们甚至请来了当时美国最著名的篮球明星张伯伦来为啤酒客助兴。
为了配合广告攻势，米勒又推出了一种容量较小的瓶装“海雷夫”，这种小瓶装啤酒正好能盛满一杯，夏天顾客喝这种啤酒时不用担心剩余的啤酒会变热。这种小瓶子的啤酒还很好地满足了那部分轻度使用者，尤其是妇女和老人，他们啜完一杯，不多不少，正好。“海雷夫”的重新定位战略当然非常成功，到了1978年，这种牌子的啤酒年销量达2 000万箱，仅次于AB公司的百威啤酒，名列第二。
“海雷夫”的成功，鼓舞了米勒公司，他们决定乘胜追击进入另一个细分市场——低热度啤酒市场。进入70年代，美国各地的“保护健康运动”方兴未艾，米勒注意到对节食很敏感的顾客群在不断扩大，即使那些很爱喝啤酒的人也在关心喝啤酒会使人发胖的问题。当时美国已有低热啤酒出现，但销路不佳。米勒断定这一情况的出现并不是因为人们不能接受低热啤酒的概念，而是不当的定位所致，他们错误地把这种啤酒向那些注重节食但并不爱喝啤酒的人推销；米勒公司看好这一市场，他们花了一年多的时间来寻找一个新的配方，这种配方能使啤酒的热量降低，但其口感和酒精度与一般啤酒无异。1973年，米勒公司的低热啤酒——“莱特”牌啤酒终于问世。 对“莱特”的推出，米勒可谓小心翼翼。他们找来一家著名的广告商来为“莱特”设计包装，对设计提出了4条要求：(1)瓶子应给人一种高质量的印象；(2)要有男子气；(3)在销售点一定能夺人眼目；(4)要能使人联想起啤酒的好口味。为了打好这一仗，他们还慎重地选择了4个城市进行试销，这4个地方的竞争环境、价格、口味偏好都不相同。广告攻势自然也很猛烈，电视、电台和整版报纸广告一块上，对目标顾客进行轮番轰炸。广告主题，米勒用的是“您所有对啤酒的梦想都在莱特中”。广告信息中强调：(1)低热度啤酒喝后不会使你感到腹胀；(2)“莱特”的口感与“海雷夫”一样，味道好极了。米勒还故伎重演，找来了大体育明星拍广告并给出证词：莱特只含普通啤酒1／3的热量，但口味更好，你可以开怀畅饮而不会有腹胀的感觉。瞧，还可以像我一样的健美。试销的效果的确不坏，不但销售额在增加，而且顾客重复购买率很高。
到了1975年，米勒公司才开始全面出击，广告攻势在美国各地展开，当年广告费总额达到1100万美元(仅“莱特”一项)。公众对“莱特”啤酒的反应之强烈，就连米勒公司也感到意外：各地的“莱特”啤酒供不应求，米勒公司不得不扩大生产规模。起初，许多啤酒商批评米勒公司“十分不慎重地进入一个根本不存在的市场”，但米勒的成功很快堵上了他们的嘴巴，他们也匆匆忙忙地挤进这一市场，不过此时米勒公司已在这个细分市场上稳稳地坐上了第一把金交椅。“莱特”啤酒的市场成长率一直很快。1975年销量是200万箱，1976年便达500万箱，1979年更达到l 000多万箱。1980年，这个牌号的啤酒售量列在“百威”、“海雷夫”之后，名列第三位，超过了老牌的“蓝带”啤酒。1974年底，米勒公司又向AB公司赢利最多的产品——“麦可龙”牌发起了挑战。“麦可龙”是AB公司啤酒中质量最高、价格最贵、市场成长率最快的产品，AB公司依靠它一直稳稳地占领着最高档啤酒这一细分市场。米勒公司岂肯放过，不过这次米勒公司却没有强攻而是用了一招漂亮的“移花接木”之术。它购买了在美国很受欢迎的德国高档啤酒“老温伯”的特许品牌，开始在国内生产。米勒把“老温伯”的价格定得更高，广告中一群西装笔挺、气概不凡的雅皮士举杯同饮，说道：“今晚，来喝老温伯。”很快，“麦可龙”在这一市场中的领导地位也开始动摇。
在整个70年代，米勒公司的营销取得巨大的成功。到了1980年，米勒公司的市场份额已达21.1％，总销售收入达26亿美元。 米勒啤酒被称为“世纪口味”
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（1） 米勒啤酒公司的市场细分标准及市场细分策略是什么？该公司主要占领了哪些细分市场？为了占领这些市
场他们采取了哪些策略？
（2）米勒啤酒公司的成功经验是什么？从中可以得到什么启示？
（1）米勒啤酒公司在对啤酒市场进行细分时采用的细分标准分别是：使用量、购买者追求的利益以及消费者的收入，社会阶层。
A海雷夫啤酒占领了啤酒重度饮用者市场和部分轻度饮用者市场。为了占领重度饮用者市场，公司首先认真做了市场调查，在此基础上进行市场细分，并决定对海雷夫啤酒重新进行市场定位，并且根据目标顾客群的特征成功地进行定位沟通。
B莱特啤酒了占据了爱喝啤酒又担心发胖的顾客构成的市场。公司在推出新产品时，非常谨慎，在试销的基础上，再把产品大批量投放市场，配合强大的广告攻势，使得产品大获全胜，在这个细分市场上抢占先机。 C老温伯抢占了高档啤酒市场。公司采用购买现有高档啤酒品牌特许使用权的方式进入高档啤酒市场。
（2）从案例中我们可以看出，米勒公司的成功经验在于其认真进行市场调查，并在此基础上进行市场细分，发现市场机会，抓住市场机会。要把握市场机会，占领某一细分市场，必须采用整合营销策略，进行市场定位。
启示：观念指导行动，行动带来结果，掌握市场细分，市场定位，整合营销等观念给企业的营销活动注入了新的理念，在这种理念的指导下开展营销活动，能够提升企业市场竞争力，开拓市场竞争新局面。 15、京美食品的困境
京美食品有限公司是一家著名包装食品公司，销售京美牌系列的食品，从饼干、方便面到软饮料甚至调味品等等。它在同行中颇有名气，是行业的重点大型企业。
京美食品有限公司的前身是国营京美食品厂，一家历史悠久的食品大厂。实际上，在两年前，京美食品厂才改组为京美食品有限公司，而京美公司的名气也主要来自这家产品风靡全国的大厂的声誉。
但是凡事都有利有弊。顺理成章，京美食品有限公司的几乎所有骨干人员全部来自京美食品厂，包括了所有的中层经理。上任京美公司的总经理吴志鸣就在卸任前感叹道：“老厂的阴影一直伴随着这家新公司。我们习惯性地用经营京美食品厂的思维来经营京美有限公司。如果一个新产品看起来能带来公司销量的增长，我们就马上引进，但我们很少考虑到这个产品是不是能带来利润……我们总是认为丰厚的利润来自巨大的销售量，这种看法根深蒂固。”
现任产品经理赵峰就是这么想的，他已经在京美干了超过三十年：“如果一个产品能够满足顾客需要，它就有销量，对不对？所以顾客需要什么样的食品，我们就应该生产什么样的食品，不管它是饼干、方便面还是汽水。”但是他同时也承认产品扩张也有经济上的考虑——京美下属的三十几个食品厂普遍存在开工不足的问题，如果增加新产品，往往能够利用闲臵的生产力，而且随着销量的增大，成本也就随之降低了。
京美的销售原则很明确，那些要求经销京美品牌的商店必须同时经销京美全部系列的产品——它们有将近70种，而且经常不断扩大——这使得只有大型的商场和超市才能做到，实际上，京美几乎90%的销售都是通过这些大商场或超市实现的，而小规模的商店就无能为力。对此，赵峰不以为然：“我们知道只有大商场才有足够的地方储存和提供京美全系列的产品，但是这使得京美的品牌形象更加优秀，充满实力——我们的牌子从来不会和一些乱七八糟和伪劣产品混在一起。而且，大商场意味着什么？销量？！顾客会觉得我们尽心为它们提供各种选择，这样就最大限度地提高了销量。”很多规模不够大的社区商店经常抱怨京美的这种政策，但是它们的意见一直被忽视，因为一家小商店对于京美的销售量来说，影响实在微乎其微。
1999年，由于相比其他发展迅速利润丰厚的竞争者，京美的利润销量比实在太小（销量5亿元，而毛利只有50万），公司被迫改组。为了避免京美厂根深蒂固的影响，总经理杜薇是外聘的。卸任老总吴志鸣谈到失败时归咎于销售部门的不得力，主管销售的副总孙正回应说：“这不是我们的错。我觉得老厂在二十年前扩张时就有错误——它是增加产品数量的横向扩张，别人可都是纵向扩张，控制原材料和成品包装，这样可以更好地降低成本同时控制质量，所以别人的产品价格低却质量好，还有利润。”
最近，孙正又建议公司生产速冻食品，这种系列的食品利润远高于现在公司经营的，但是杜薇仍然犹豫不决，因为她知道速冻食品的销量不会很大，而且需要很精确的时间管理，她拿不准预期的利润会不会实现。
问题:1)假设你是新的总经理，哪些可能是低利润的原因？ 2)你觉得应该如何来扭转这种局面? 答：低利润的原因：
1) 公司组决策层总是认为丰厚的利润来自巨大的销售量，不考虑利润，盲目引入能增加公司销量的新产品； 2) 公司为了增加产销能力，不断兼并企业，实施横向扩张，使得公司固定成本过高，灵活性降低；
3) 公司要求经销京美品牌的商店必须同时经销京美全部系列的产品。它们有将近70种，而且经常不断扩大—
—这使得只有大型的商场和超市才能做到，而小规模的商店就无能为力。这一销售政策使得销售渠道人为变窄； 4) 公司组织中的决策层没有人专门负责公司利润。生产能力的扩张与销售没有人进行全盘谋划。 如何扭转这种局面：
1) 改变销售政策，扩大销路，吸引小规模的商店经销京美的产品；
2) 对现有产品组合进行优化。进行产品线销售额和利润分析，考虑市场需求与生产能力，缩减不赚钱的产品
项目；分析市场机会，引入有获利前景的产品项目；同时对产品组合进行监控，定期进行优化分析与产品组合调整；
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3) 公司组织的决策层中设专人全盘谋划生产能力的扩张与销售。总经理与财务总监参与审批重大销售政策与
企业兼并计划，由财务总监负责公司利润。 16、帕米亚无烟香烟
1998年下半年，美国RJR公司的帕米亚无烟香烟在美国亚特兰大、圣路易斯、费尼克斯等城市试销，但是销售量不理想，再购率很低。
对于大多数人来说，帕米亚无烟香烟是个“新玩意儿”，它的一端有一个碳头和几个有趣的圆珠，香烟中的尼古丁来源于此，尼古丁被耐燃的铝薄纸包裹。这种烟很难点燃，一般要点三四次，原因是它不像一般香烟那样燃烧，并且不产生烟灰，吸过与没吸过在外表上无明显区别，价格比普通香烟高25％。RJR公司为此烟的生产和促销投入3亿多美元，它没有采用以往“万宝路”香烟等比较成功的形象广告，而采用比较复杂的印刷广告（顾客买“帕米亚”时，会同时得到三页文字说明书），还采取了买一送二的鼓励方式。公司营销人员认为：大多数吸烟者开始会对帕米亚不适应，但随着使用频率和使用时间的增加，最终会适应。公司把“洁净者之烟”作为帕米亚的主题广告概念，宣传帕米亚是“一种全新的吸烟享受时代的开端”。但是，帕米亚的真正利益者非吸烟者个人，而是环境和他人。RJR公司对帕米亚香烟目标市场的选择极其广泛，包括：（1）25岁以上，受过良好教育的文雅的吸烟者；（2）试图戒烟和寻求替代品者；（3）吸烟成瘾者；（4）生活富裕者；（5）寻求低焦油含量者；（6）老年吸烟者。
来自《华尔街日报》的一个记者在亚特兰大机场对几十名吸烟者的一项调查表明：大多数人不喜欢帕米亚香烟，包括它的味道和太多的吸烟方式的改变。有人只吸了一两口就扔掉了。但一位广告公司的总裁说：“我不喜欢帕米亚，但在家中为了摆脱太太喋喋不休的唠叨时，我会抽它。”一位长期在办公室工作的职员说：“有时我感到疲劳，但办公室不准吸烟。此时，帕米亚可以帮助我解决问题。”一位正打算登机长途旅行的人说：“一般情况下，我不会选择它。但长途旅行中为打发时间，我可能会抽帕米亚。”
最后，调查的结果是：60％以上的人不喜欢帕米亚香烟，主要是对它的味道和吸烟行为方式的改变不适应；40％的人回答说，只有在那些不允许冒烟的地方，才把帕米亚作为第二品牌。
问题：1）帕米亚香烟的目标市场选择以及现有营销组合存在什么问题？ 2）你认为公司应该如何确定其目标市场，如何改进其营销组合策略？
答：作为传统香烟的替代品，公司选择的目标市场太宽泛了。在其营销组合策略中，产品和促销都存在问题，产品虽然有明显的优点但对吸烟者本人却没有什么利益，而促销的说明书又太长，“洁净者之烟”的广告主题缺乏个性。
公司可以先把“吸烟成瘾者”列为目标市场，把帕米亚香烟定位于适合在不能吸传统烟的时间和场合享用的替代品，也可以考虑把年轻的刚开始吸烟者作为目标市场，以“全新的吸烟享受”为号召，使其形成吸帕米亚香烟的习惯。
17、爱尔琴失去竞争优势的原因何在？
美国爱尔琴钟表公司自1864年创立到本世纪50年代中期，一直是美国最好的钟表制造商之一，享有盛誉。该公司长期以来在市场营销中强调生产高级产品，树立优质产品形象，并通过第一流的珠宝店和百货公司组成庞大的销售网推销产品。1958年以前，销售额一直是上升的，但此后销售额和市场占有率开始直线下降，使其在市场中的优势地位开始动摇。爱尔琴公司优势地位受到损害的原因是什么？
第一，在消费者方面，这时消费者对手表必须走时十分准确、必须是名牌，必须保用一辈子的观念已经变化，消费者希望能买到走时基本准确、造型优美、价格适中的手表，即越来越多的消费者追求手表的方便性（全自动手表）、耐用性（防水防震手表）和经济性（廉价手表）。
第二，在竞争者方面，许多同行业的制造商迎合消费者需要，纷纷增加产品生产线或延长产品生产线大量生产中低档手表。 第三，在销售渠道方面，不少美国人都想避开珠宝店的高额加成，而且在看到廉价手表时常常会产生冲动性购买。因此众多的手表制造商开始通过大众销售渠道——超级市场、廉价商店、折扣商店、方便店、甚至地摊——大力推销。
[试析]
分析五十年代后该公司产品在市场上受挫的根本原因何在？
[分析]
爱尔琴公司产品在市场上受挫的根本原因在于公司迷恋于生产精美、优质而式样陈旧的手表，并仍用传统的渠道推销产品，以至于根本没有注意到手表市场上发生的各种重大变化。在复杂多变、竞争激烈的市场环境下，爱尔琴公司“理应朝着窗外眺，却只对着镜子照”，目光短浅、鼠目寸光是其遭受挫折的根本原因。 19、 乐凯胶片公司的渠道建设
1993年，国内彩色胶卷销量4000万卷，1994年上升到1亿卷，1995年则达到1.25亿卷。中国彩卷市场总体上是城镇大于乡村。据统计，1991年美国人均年消费胶卷3.5个，而中国只有0.053个。据权威人士估计，中国的胶卷市场将以15%的速度增长。
中国彩卷市场上，日本富士是最强有力的竞争者，在中国境内设有3000多家专卖店，占有40%的市场份额。柯达为第二大竞争者，1996年，在中国建有1700多家专营店，正在缩小与富士市场份额的差距。日本柯尼卡的快速冲扩店也已遍及中国大陆，市场份额近10%。德国爱克发建有300多家冲扩连锁店，份额较少，但已把中国市场作为重要的目标市场。
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乐凯公司目前的分销是由总公司以出厂价交给自己的销售公司，销售公司再以批发价格向各器材店、市场、冲扩店和其他零售店批发，最后由零售商卖给消费者。总公司每年都要给销售公司1000多万元的补贴，才能使其维持正常运转。总公司给销售公司每卷8.5元的出厂价，而销售公司批发价为8.65～8.7元，微小的差价难以维持销售公司的日常开支。
近年来，柯达、富士大搞连锁专卖，柯尼卡和爱可发也不甘落后。为了挤垮乐凯，一些品牌连锁店不收乐凯胶卷冲扩，即使勉强接收，也是使用废药液或用柯达、富士频道冲扩，严重影响了质量。
公司李经理正在思考在每个城市建一些冲扩中心店，然后建立大量的收货点以弥补网点不足的建议。 你若是李经理，对这一建议有何看法与提议？ 乐凯胶片公司的渠道建设：（参考要点） 1. 乐凯所面临的问题：
市场占有率低，销售不畅。 胶卷冲洗质量较差，严重影响乐凯的品牌形象和销量。
乐凯胶片公司销售公司的胶卷差价低，获利少，很难筹集足够资金帮助企业扩大销路，解决冲洗质量问题。 2.乐凯的渠道建设目标：
增大销售量，提高市场份额，提高铺货率。
提高冲洗质量，提高消费者心目中乐凯的认知价值。
使顾客购买方便，能够“随处”方便的买到。增加销售终端网点数，增加激励措施，鼓励销售商推销乐凯产品。 调整胶卷的价格政策，解决销售公司入不敷出的问题，使其能提高销售渠道的控制力度。使公司能够筹集足够资金来扩大销路，解决冲洗质量问题。 3.乐凯渠道建设的限制条件：
公司目前资金紧缺，无法在短期在渠道建设中投入大量资金。 4.渠道方案：
销售渠道：增加渠道网点数，增加零售商的毛利，提供促销支持，鼓励销售商推销乐凯产品。缩短渠道长度，增加对渠道各级价格和渠道终端促销等方面的控制。增加渠道宽度，增加零售终端数量，采用密集式的分销渠道，使得顾客购买方便，能够“随处”方便的买到。
冲洗问题：增加冲洗网点，保证冲洗质量，同时让顾客更方便的冲洗。对于冲洗，可以考虑通过建立大规模的冲洗店网络来解决胶卷冲洗的问题。可以考虑自建，联盟等方法（比如与竞争实力不强的柯尼卡公司进行联盟，共建冲洗渠道）。另外一种解决冲洗问题的方法是，在城市建立冲洗中心店，再在各处设立胶卷收集点。由于渠道改进的风险很大，所以可以考虑在中小城镇先行试点，再进行推广。
为了提高销售渠道与冲洗终端的积极性，企业应当考虑增加其毛利。对于胶卷零售商，制定较大的批零差价，使其销售乐凯胶卷可以获得更大的毛利。对于冲洗终端（冲洗店或者收货点）一方面以低价格提供适合乐凯胶卷的冲洗液。另一方面，对冲洗质量，服务水平进行跟踪评估，予以奖励。
渠道服务水平的评估者由销售公司派员担任，同时增加销售公司的毛利，使其能够获得足够资金，对渠道进行控制。
资金问题：目前，企业最大的问题在于资金不足，没有能力建立大规模的冲洗店网络。对于渠道建设资金的获取问题，可以考虑先在股市上融资，然后在渠道建设稍具规模、初见成效时，对胶卷适当提价，以维持巨大的渠道运营成本并获取利润。注意提价后的价格一定要比柯达、富士略低。为了减少销售渠道成员和消费者对提价的反感，提价最好结合新产品的推出。
20、 如何给家园集团玫瑰鲜花液定价
1996年小康食品有限公司控股的徐州市家园食品有限公司在市政府的支持下和法国国际饮品有限公司合作,组建了江苏家园集团。江苏家园集团是一家专业从事玫瑰花卉种植和深加工的企业。公司已经研制、开发并形成产品的有玫瑰鲜花汁、玫瑰鲜花酒、玫瑰花保健茶、干制玫瑰花等系列无污染绿色食品。该公司并于2000年9月通过了ISO9002国际质量体系认证及中国进出口商品质量体系认证。目前该公司拥有年产900万瓶装鲜花汁生产线及1000万听装鲜花汁生产线各一条，年产鲜花汁60万件、鲜花酒20吨、干花蕾10吨，年处理玫瑰鲜花500吨的能力。位于徐州市南郊的汉王乡，有着悠久的玫瑰花种植历史。该地区特有的微酸性土壤，适宜的阳光、气候及丘陵地貌极宜玫瑰花生长，这一气候特点也决定了玫瑰花在此地能够得到广泛的种植。汉王乡曾被提名为“全球生态五百乡镇”，被评为“中国绿色种植基地”。家园集团结合汉王乡过去种植玫瑰花的经验并与中国农科院、南京农大、无锡工学院等科研院所联合开发、研制了一些新的玫瑰花品种和新型的种植技术。
家园玫瑰鲜花汁是公司开发出来的一种新产品。它是精选天然上好玫瑰花原料，结合现代食品科学技术配以上等枣花蜂蜜精制而成，保存了玫瑰鲜花独有的天然色，具有养颜姿容、润喉生津、健脾降火、柔肝醒胃的作用。
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