--
⑧ 可以有计划地进行，很容易从企业资惊获得财务支持，并且成本可以按时间分摊 ⑨ 风险较低。而在收购中，购买者可能还需承担以前业主所做的决策而产生的后果 41. 内生增长的缺点 ① 与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争 ② 企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险 ③ 从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应 ④ 当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢 ⑤ 可能会对进入新市场产生非常高的壁垒 42. 兼并和收购的共同特征是
被并购企业的经营资源支配权发生了转移 43. 并购的动因 ① 通过引进新的产品系列、占据市场份额来实现营销方面的优势 ② 通过收购本行业中的企业来对新进入者设置更为有效的壁垒 ③ 实现多元化 ④ 获取规模经济 ⑤ 获得技术与技能 ⑥ 获得流行资源
⑦ 通过形成大到无法被收购的规模来避免被别人收购而保持独立性 44. 按并购双方所处的行业相同与否，并购可以分为 ① 横向并购 ② 纵向并购 ③ 混合并购 45. 按被并购方的态度，并购可以分为 ① 友善并购 ② 敌意并购 46. 按并购方的身份，并购可以分为 ① 产业资本并购 ② 金融资本并购 34 47. 按收购资金来源渠道的不同，并购可以分为 ① 杠杆收购 ② 非杠杆收购 48. 并购失败的常见原因 ① 不能很好地进行企业整合，特别是文化整合 ② 决策不当的并购
③ 支付过高的并购费用 49. 跨境并购时购买方需进行评估的因素 ① 行业中技术进步的前景 ② 竞争对手对该收购的反应 ③ 政府干预及法规制约的可能性 ④ 竞争对手的规模及优势 ; ⑤ 从兼并或收购中获得的协同效应 ⑥ 行业所处的阶段及其长期前景 50. 协同效应的四大来源
① 营销与销售协同效应，即可将一家企业的品牌用于另一家企业的产品，采用共同的销售团队和广告来为客户提供更广泛的产品
② 经营协同效应，包括： A. 在购买原材料和固定设备等方面的规模经济 ;B. 共同使用分销渠道和仓库存储 ;C.将后勤、商店和工厂等进行整合 ;D. 清除季节性披动的影响
----
--
③ 财务协同效应，风险分散可使企业能够以较低的成本取得资金。如果兼并企业属于类似行业，可减少市场竞争。可从相同的研发中分享利益，保持更稳定的现金流和出售
盈余资产 ④ 管理协同效应，高薪聘请管理者来管理境况不佳的企业而不是管理境况良好的企业。 他们在整个企业中传播知识，为较大企业中的管理专业化提供更多的机会。 51. 对并购对象进行价值评估的方法 ① 市盈率法（为评估目标企业的最大价值提供了一项指引） ② 目标企业的股票现价（这可能是股东愿意接受的最低价）
③ 净资产价值 (包括品牌 )（这是股东愿意接受的另一个最低价，但是可能更适用于拥有
大量资产的企业或计划对不良资产组进行分类时的情况） ④ 股票生息率 ⑤ 现金流折现法 ⑥ 投资回报率 35 52. 并购支付对价的方式 ① 股票（股份交换协议） ② 举债 ③ 现金
或上述任一组合 53. 并购中波特的吸引力测试 ① “进入成本 ”测试 ② “相得益彰 ”测试 54. 战略联盟的各种形式 ① 合资经营 ② 技术共享 ③ 市场与销售协议 ④ 风险资本投资 ⑤ 特许经营 ⑥ OEM 55. 合营企业的优点 ① 允许企业覆盖大量的国家或地区 ② 可减少政府干预的风险 ③ 可对经营进行更紧密的控制 ④ 合营企业中有本地企业可提供当地知识 ⑤ 它也可以作为一项学习活动 ⑥ 为成本高的技术研究项目提供资金 ⑦ 经常可用于购买或建立全资的国外制造企业
⑧ 可从另一家企业那里获得在一家企业中无法获得的核心竞争力 56. 合营企业的缺点 ① 在利润分成、投资金额、合营企业的管理以及营销战略方面存在严重的冲突 ② 合营各方为保护知识产权 (例如专有的产品设计 )而产生的冲突 ③ 当合作一方改变经营战略或被另一家企业收购时，它可能会计划退出合营企业 ④ 缺少管理权益。合营企业的管理者可能会被排除于母公司的管理核心之外 ⑤ 可能会难以跨地理领域或法规领域实施合同权利 36 57. 特许经营体系的四种类型 ① 制造企业与零售业相结合（如汽车企业或石油企业对销售店或加油站的特许） ② 制造企业与批发商相结合（如著名饮料企业把商标或品牌的特许权转让给批发商） ③ 服务企业与零售店相结合（如日常生活中经常遇到的快餐服务、食品销售、美容美发
----
--
等以服务为中心的零售特许）
----
--
④ 批发商和零售店相结合（即批发商把个人的商誉卖给零售店而结成的一种关系，是零售店得到的一种品牌或在一定地区的特许代理权、包销权）
58.OEM 委托方应该具备的条件
① 优秀的技术输出能力
② 优秀的品牌形象
③ 广泛的市场网络
④ 产品开发能力
⑤ 技术控制能力
59.OEM 制造方应该具备的条件
① 过剩的、优秀的制造能力 ② 真诚的合作意愿 ③ 缺乏市场开拓能力 60.评判战略的成功标准 ① 适宜性标准 ② 可行性标准 ③ 可接受标准
61.常见的三种战略筛选方法 ① 情景分析法 ② 评级和评分法 ③ 决策树法
62.战略可行性分析需考虑的因素
① 该战略是否能得到足够的资金支持
② 企业的绩效是否能达到必需的水平
③ 是否能达到必需的市场地位，并且是否具有必要的营销技巧
④ 企业是否能处理来自竞争对手的挑战
企业将如何确保管理层和经营层具有必要的
⑤ 能力
37
( 与产品和流程相关的技
⑥ 是否具有足以在市场中进行有效竞争的技术 术 )
⑦ 是否能获得必要的原料和服务
企业是否能够交付该战略中指定的商品和服
⑧ 务
⑨ 是否有足够的时间来实施该战略
63. 评估战略可行性有三种方法 ① 资金流量分析 ② 盈亏平衡分析 ③ 资源配置分析 64. 选定的战略应具备的特征 ① 环境因素 ② 内部能力和特征 ③ 可用资源 ④ 风险偏好 65. 衡量战略的可接受性的主要方法有 ① 投入资本回报率法 ② 现金净流量法 ③ 投资回收期法
④ 未来现金流折现分析法 66. 风险的定义
风险＝影响 ×概率
----
--
67.自上而下的风险管理制度包括
----
2017年CPA《公司战略与风险管理》知识点总结(完美版)
