? 能够道出本企业经营的本质
? 兼容并包，有容乃大，企业的使命与追求要能够尽最大可能吸引具有共同理想的人才 ? 表达方式要令人振奋 案例。
2、区分战略经营单位（SBUs）
战略经营单位市企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保证切实可行。
大多数公司都经营几项业务。但这些业务通常被确定在某项产品内：例如自称为“汽车行业”、“服装行业”、“电器行业”等。但是，美国的李维特提出了下述观点，即企业的市场定义比企业的产品定义更重要。也就是以需求为中心，而不是以产品为中心。一个业务必须被看成是一个满足顾客需要过程，而不是产品生产过程。产品是短暂的，而基本需求和顾客群是永恒的。运输是一种需求：三轮车、马车、汽车、火车、飞机都作为产品来满足需要。例如，柯达公司从一个胶卷公司重新定义为影像公司；IBM从硬件和软件制造商重新定义为“网络建设者”。这就是产品导向与市场导向之间的区别，也决定了企业的远景和未来生命力。
大公司一般管理相当多的不同的业务范围。它的每项业务都需要有自己的战略。这就是我们要建立SBU的原因。战略经营单位的特征：
有自己的业务。 有共同的性质和要求。
拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动。 有其竞争对手。
有相应的管理班子从事经营战略管理工作。
确定公司战略业务单位的目的，就是赋予这些战略单位开发独立的战略和安排适当的资金。高层管理者很可能只有笼统地概念，而具体的战略安排是在不同的业务单位里进行的。战略业务单位的战略包括有发展、维持、收获、放弃。每个业务单位都有自己的生命周期，在每个周期阶段会有不同的战略手段。而且，要求每个SBU达到相同的报酬率是不可能的。
案例：杰克·韦尔奇在执掌GE期间，实现年增长率为15%。这其中，一方面在于韦尔奇高超的财技手段，即通过会计手段减少年波动率；但总体来说，在于韦尔奇的管理才能，例如韦尔奇的执行力、对人才的驾驭能力、对新知识的学习能力，但，更重要的是，对战略方向的把握能力。
韦尔奇执掌GE期间，GE是通过不断的购并、改造、融合、分拆、出售，来实现整体的增长的。这一系列的运作的前提是各个事业部是否与GE的总体战略向适应：最基本的，也是最显而易见的是“数一数二”战略，对于不能达到目标的，有三条路可走“整顿，出售，或者关闭”。不过，需要注意的是，韦尔奇的数一数二中的潜台词是保持这项业务的长期竞争力（因为有些业务已经变得非常大众化，即使在行业里占据领先未知，但很少会有竞争力的增加）。然后，韦尔奇开始在企业内外部进行宣讲，一遍又一遍，套用韦尔奇自己的话，提到这几个词自己都优点作呕，但公司所有的管理活动都要与远景目标保持一致，又不得不这么做。远景目标很简单，但要把他们灌输给全部42个SBU却不是很容易的事情，所以，把远
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景复杂化对整体效果的执行必定会产生影响。
然后，韦尔奇找到了一种方式来实施自己的战略规划，即三个圆圈，分别代表三大类业务，即核心生产、技术和服务，然后在圆圈里列出具体的业务种类，而没有包括在三个圈里的业务就需要整顿。
所以，在最初的两年里，“数一数二”战略引发了很多行动，但是规模都不大，出手了71项业务和生产线，回笼了5亿多美元的资金，然后完成了118向投资交易，包括收购兼并、建立合资企业以及参股性的钩子，总投资额大约是10亿美元。但，这只是小试牛刀，是对自己战略方向的试探以及心理上的肯定。
首先是对空调业务的出售，因为其只占有10%的市场份额，而且该业务的问题来自于不能对分销商进行有效的控制。分销商在安装中出现的问题、分销商不能进行有效的服务，但用户会把这些记在GE的账上。所以，将空调业务出售给强势企业，对双方都是有利的结果：特栏尼在空调市场上占据领先位置，通过收购可以扩大市场份额，加强竞争力，而空调业务本身成为赢家中的一员，而GE本身获得了现金流来持续其战略规划。第二笔业务来自于对犹他国际的出售，但由于业务太大，将其业务进行拆分，然后进行出售。接着是对家电行业的出售，因为家电业务受到来自亚洲国家产品的攻击，而且他们不属于“重大技术”类型。
而对于买入型企业，寻找的是可以避开竞争的行业（食品、制药、广播电视），最终选择了广播电视，花费63亿美元将其收入囊中。收购后，将其非战略性资产，如收音机、地毯、保险业务出售，获取了13亿资金，再将电视机制造与汤姆逊公司的医疗造影进行了交换。因为电视机制造业来说，汤姆逊属于第一位，而GE的医疗造影业务属于全球第一，汤姆逊属于第四位，但GE在法国没有优势。通过这项交换，GE 可以顺利的进入法国市场，这也是属于双赢的结局。接着将半导体业务出售给哈里斯，获得2亿600万资金，将航天业务出售给马丁-玛丽埃特公司，获得30亿资金。但是该公司最多能拿出20亿美元现金，解决方法是GE拥有25%的股份。后来在94年，马丁公司与洛克希德公司合并，股票出售得到30亿美元。接着是将卫星通信业务出售，出售给SES公司，总金额为50亿美元，现金和股票各一半。这是一个战略性的胜利。而留下的是与战略相关的、具有行业规模优势的，避免竞争的利润丰厚的SBUS。
所以大家看到，在对业务进行收购和卖出的时候，要具有负责人的态度，不能只顾及单方面的利益，要考虑到多方面的利益（员工，例如在蒸汽熨斗生产厂，对员工，人寿医疗延长一年，为120名工人安排工作，600员工在年老后领取GE养老金，与工厂买主协商，重新雇用员工。）
3、规划投资组合
公司最高管理层如何来评估和管理各个战略业务单位呢？这里介绍两种投资业务组合。
3.1 市场增长率-市场占有率矩阵
图中，8个圆圈代表了公司的8项业务，他们的目前规模和市场位置。每个业务的金额与圆圈大小成正比，所以最大的业务是5和6。每项业务的位置标明他们的增长率和相对市场份额。
市场增长率代表着向业务所在市场的年销售增长率。相对市场份额表示该业务单位的市场份额与该市场最大竞争者的市场份额之比。0.1的相对市场份额表示该公司的战略业务单位的销售额仅占市场领导者销售额的10%；而10就表示该公司的战略业务单位的销售额是该市场的领导者，并且是占市场第二位的公司销售量的10倍。
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增长份额矩阵被分为四个，每格代表一类业务：
问题类：大多数业务都从问题类开始，公司力图进入一个高速增长的市场，其中已有一个市场领导者。问题类业务要求投入大量现金，必须小心确定，因为公司必须认真考虑是否对它进行大量投资还是即使摆脱。该公司经营三项问题类业务，这似乎太多了些。
明星类：如果在问题类业务上经营成功，就会变成明星。并不一定给公司带来大量现金。公司必须投入大量金钱来维持市场增长率和击退竞争者的攻击。明星业务常常是现金消耗者而非现金生产者。
金牛类：当市场的年增长率下降到10%以下时，如果还能继续保持较大的市场份额，明星类业务就成了金牛类业务。它能够为企业带来大量的现金收入。
狗类：双低。考虑清除或重新改造。
3.2 通用电气公司模型（多因素投资组合矩阵）
这个模型是在原有的增长--份额矩阵基础上发展而来的。该模型图上标出了公司的七项业务。这里，圆圈的大小表示市场规模而不是公司业务的大小，圆圈的阴影部分代表公司业务的绝对市场份额。每项业务的评定，主要依据两个变量，即市场吸引力和业务优势。这两个变量对评定一项业务具有很好的营销也已。公司如果进入富有吸引力的市场，并拥有在这些市场上获胜所需要的各种条件，它就可能成功。缺少其中一个条件，都很难取得显著效果。一个实力雄厚的公司进入夕阳产业，一个弱小的公司也很难在一个朝阳产业中大展拳脚。
为了衡量这两个变量，战略计划洪泽必须识别构成两个变量的各种因素，寻找测量方法，并把这些因素合并成一个指数。例如，市场吸引力（权数，总体市场大小，评分0.2；年市场增长率，能源要求，技术要求，环境影响等），业务优势（市场份额，产品质量，品牌知名度，促销效率，生产能力，单位成本，管理人员等）
九个方框，保持优势，投资建立，有选择发展，选择发展，选择或设法保持，有限发展或缩减，固守和调整，设法保持现有收入，放弃。
案例：诺基亚；武汉某酒店
4、规划成长战略
公司将现有各业务单位所制定的业务计划汇总，便是该公司的总销售额和总利润。经常的，预期的销售额和利润低于公司干理层希望达到的水平。这就出现了战略计划缺口。那么，公司如果希望达到自己的战略预期，要如何才能填补战略计划缺口呢？
可以通过三种途径来解决。第一，在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会（密集型增长机会）。第二，建立或收买与目前公司业务相关的业务（一体化增长机会）。第三，增加与公司业务无关的富有吸引力的业务（多样化增长机会）。
4.1 密集式成长战略：
市场渗透。也就是通过现有产品在现有市场上进行的深度挖掘。例如，牙膏（开口直径）、洗发水（吴大维）、红桃K。
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市场开发。现有产品进入新的市场。例如，土豆本来是菜，把它作为小吃，薯片。 产品开发。向现有市场提供新产品或改进产品。扇子、电风扇、空调。 多角化发展。
案例：星巴克在20世纪70年代于西雅图开始创业。当时，是作为咖啡零售商向当地咖啡爱好者推销新鲜的咖啡豆的场所。到了2000年，新人首席执行官霍华德·舒尔兹开始位顾客直接提供每位咖啡——市场渗透战略。下一步，市场发展战略。将西雅图运作成功的模式应用到太平洋西北部的其他城市，直至全球。在赢得咖啡爱好者的忠诚后，星巴克开始向顾客提供新产品：ＣＤ、时尚杂志、在杂货上的走廊里销售瓶装饮料、冰欺凌、茶等。——多元化战略。
4.2 一体化增长战略：
后向一体化、前向一体化、水平一体化。
4.3 多角化成长战略：
同心多角化：本田公司在小型引擎技术领域的核心技术，应用在小汽车、吹雪机、摩托车、割草机。 水平多角化：三峡大学的小书店，租书，现在卖文具， 综合多角化：风险最大，例如物商集团进入房地产开发领域。
5、竞争战略
迈克尔·波特提出了一个企业竞争战略的框架，这个框架是在低成本和产品差异化的基础上发展而来的，通过将这两种竞争来源和所服务目标市场的范围和产品组合联系起来，组合搭配产生出了3种一般战略：成本领先（cost leadership）、差异化（differentiation）、重点集中战略，包括两个方面：成本专注（cost focus）和差异专注（focused differentiation）。
竞争优势
低成本 差异化
竞
争范围
目标较宽
目标较窄
成本领先 差异化 成本专注 差异专注
一般在确定战略的时候，其原则就是如何取得未来的竞争优势，而这也是成功的营销战略的核心。所以，为了实现这个竞争优势，企业必须作出选择。这些选择包括：企业的市场定位是什么样的？是高价值定位还是成本领先定位？ 我选择什么样的市场范围？我提供什么样的产品组合给我的顾客？等等一系列的问题。市场定位和市场范围的选择之间的选择就像一场充满风险的赌博，每一步都是危险重重。下面，为大家具体介绍每一种战略的具体内容
总成本领先战略
从本质上讲，一个采取总体成本领先竞争战略的公司必须通过建造最有效率的生产设备，这不论是从
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规模上，还是从技术上，都需要非常优秀，从而使公司能够获取最大的市场份额来确保公司的单位产品平均成本最低，处于领先地位。这些优势反过来也使制造商在产品制造经验方面处于领先地位。而经验又能够进一步优化生产、物流以及服务过程，这又能够使成本进一步的降低。
用简单一点的话来说，成本领先有时就是在任何时候都要实实在在的为顾客提供更低的价格并保证性价比最低位基础。我们知道，这方面做得最好的就是日本企业。因为日本企业地少、资源少，这些都成为它发展的一个刺激因素，日本企业为了提高自己的竞争力，这迫使他们研制最科学的管理方法和机械化操作。并大规模的投资于现代自动化生产设备。所以，日本的摩托车、汽车行业、35毫米相机、家用电子等方面都处于世界的领导地位。
大家在考虑成本领先战略的同时，也需要考虑到一个事实，那就是在实现成本领先的同时也要为竞争者树立很好的壁垒。因为成本领先属于很好模仿的战略，只有通过树立壁垒防止竞争者实行同样的战略，这种竞争优势才有可能成为可靠的利润来源。中国目前所采用的就是成本领先战略，因为中国人多，人力成本很低，但这种竞争优势很容易被其他国家所模仿。所以中国也必须学习日本的经验，在成本领先之后考虑如何营造国家的核心竞争力，营造属于自己的全球品牌。
案例：IBM公司曾经有一段时间再计算机打印机方面拥有低成本优势，而日本人很受不了这一点，他们随后也采用了同样的技术，降低生产成本，增强产品可靠性来与IBM进行竞争。而IBM为了保护自己的地位，在北卡罗来纳州建立了一座自动化的打印机生产工厂，并简化工序，减少零部件，使用机器人来安装等操作。尽管这些改革获得了成功，IBM最终还是选择推出了这个行业，并卖掉了工厂。因为IBM的战略定位中不愿意成为成本领先战略的附庸，而期望进入利润丰厚的差异化市场，通过技术革新来确保自己的战略定位。
差异化战略
差异化战略能够保证企业获得相对超然的市场地位并取得超过平均水平的回报率，可以说，差异化是一种非常有效的战略，因为差异化强调给顾客营造一种不一样的感觉，就像我们前面说的产品的定位，通过差异化的战略能够在顾客心目中建立起企业的独特形象。
重点集中战略
（1）差异专注。在某一个细分市场上实行差异化战略，比如专注于高档细分市场的范思哲服饰、中国的茅台酒。
（2）成本专注。也就是一家公司在低成本定位的基础上为细分市场提供比竞争对手更低的价格。例如在造船行业，中国和波兰船厂以低价格提供单一的标准船只来有效的降低成本。
案例：美国西南航空
国西南航空公司的战略轮廓是成功战略规划的典范。其战略轮廓包含了有效战略的三个特征：重点突出、特点鲜明、宣传语精彩，三者相辅相成。
? 重点突出——从美国西南航空公司的战略轮廓上，可立即发现它所强调的三个要素：温馨的服务、迅捷的速度以及频繁的直达航班。基于以上三点，美国西南航空公司的定价完全可以与汽车运输公司竞争；它没有在餐饮、休息室、舱位选择等方面过多地投入。与之相反，西南航空公司传统的竞争对手们大量投资于业内所有竞争要素，因此它们的价格难以与西南航空公司相抗衡。不份轻重缓急地全面投资往往说明
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公司正在被竞争对手牵者鼻子走。
? 特点鲜明——战略图中，反应型的战略家们的战略轮廓几乎是重叠在一起的，价值曲线几乎完全相同。正如各航空公司提供的商务舱休息室和机上食品几乎雷同一样。与此相反，创新者的价值曲线总是独树一帜。对某些要素它们可能不作任何投资或大大降低投资，但是对另一些要素则加大投入。有时它们甚至创造新的要素，因而改变了整个行业的竞争格局。例如，美国西南航空公司率先在中等城市中开辟了点到点的航空服务。而在此前，整个航空业都是采用中心辐射式交通系统。
? 宣传语精彩——“飞机的速度，汽车的价格——随时恭候您”，这是美国西南航空公司的宣传口号。而对于它的竞争对手们来说，即使是最优秀的广告公司也很难将航空公司传统的餐饮、舱位选择、贵宾休息室、辐射式交通、标准化服务、较高的价格、较慢的速度等诸多因素凝练成一句朗朗上口、难以忘怀的宣传口号。好的宣传语不仅应该传递明确的信息，还应该实事求是，否则顾客就会失去对公司的信任与兴趣。如果你找不到这样真正有力的宣传口号，那麽你可能根本没有一个明确和强有力的战略。
6、业务战略计划
SWOT分析（优势strengths、劣势weaknesses）内；（机会opprtunities、威胁threats）外
目标制定：经理们可以用目标来量化特定方向。可以衡量并转化为具体的计划、管理、执行、控制。大多数业务单位都是几个目标的组合：利润率、销售增长率、市场份额、风险、创新、声誉等。
建立目标，并进行目标管理。四个条件：1、按轻重缓急有层次的排列；2、量化；3、可达到性；4、目标之间协调一直。如，销售量最大化与利润最大化。其他需考虑的有：短期利润与长期增长，现有市场渗透与新市场开发。高增长与低风险，利润与非利润目标。
学生作业：案例：英特尔公司路在何方？1、为什么成功？2、为什么陷入困境？3、如何制定未来发展战略？
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第三章规划企业战略与市场营销管理
