坚持系统试探 聚合团队聪慧 不断自我超越
莱钢股分有限公司炼钢厂
90年代后期,莱钢炼钢厂治理、效益滑坡，多数经济技术指标处于全国下游水平，并直接致使了1999年3月10日转炉喷爆恶性事故的发生，给莱钢造成了庞大的经济损失和政治阻碍。“”以后,组建了新的领导班子,新领导班子在构划全面振兴炼钢厂的蓝图时,研究了学习型组织理论,咱们看到了这一理论对咱们改造企业的庞大的实践意义,结合自身的特点,全力创建学习型工厂,咱们在实践中形成了以系统试探为基础，以团队学习、凝聚人气、企业文化、创新精神为支柱，不断自我超越的工作思路。学习型组织理论为咱们企业的前进之轮注入了润滑剂，三年来，莱钢炼钢厂发生了全然性的转变：由“脏、乱、差”变成了省级“清洁工厂”、“花园式工厂” ，要紧经济技术指标，均由原先的全国排名30位左右进入先进行列，多项指标位居全国第一，转炉工序实现了负能炼钢。2000年比1999年降低总本钱近亿元,2001年又比2000年降低总本钱亿。莱钢炼钢厂成了莱钢和山东省冶金系统学习的样板,中央电视台《今世工人》栏目还为咱们创建学习型工厂的情形制作了专题节目。
一、坚持系统思考，学会管理的辩证法
“系统”是一种思考的方式，甚至是一种生存方式，而不仅仅是一项解决问题的方法。系统思考的艺术在于看穿复杂背后引发变化的结构，它要把许多杂乱的片段结合成为一个前后一贯的“故事”，明白指出问题的症结，以及找出持续有效的对策。 运用系统思考，使我们看清了自己的处境和地位。炼钢生产是一个大系统，而缺乏系统思考，不能整体地动态地本质地对待我们从事的工作，曾使我们的系统出现不是驴不走就是磨不转的局面，出现“欲速则不达”的尴尬，制造出解决一个问题又产生新问题的麻烦。
我们学会了系统思考，分析“炼钢厂有多大的希望？”“炼钢厂有什么、缺什么、强什么、弱什么？”“自以为老大的炼钢人到底有多大？”在改扩建的过程中，我们的装备水平不够，基建和生产交叉干扰太大，因此我们的指标水平下降，可是改扩建以后的莱钢炼钢厂前有铁水预处理，后有国外引进的合金钢连铸机，中有日本进口的精炼炉，但为何创不出与之相应的经济技术水平？近年来，随着莱钢改扩建的进行，大量设备更新换代和急剧增加，行政机构大面积分解与变化，领导人频繁更换及思想差异，职工队伍思想混乱和自由主义严重，这都急需在管理上适应变化了的情况而创新，但是我们没有。从莱钢的工序位置上看，炼钢很重要，但从莱钢的整体上看，炼钢厂实际就是一个“生产队”，怎能因处于重要工序环节自认老大而不尽责任？我们于是把炼钢厂放在莱钢集团的大系统中思考应该怎么办，把炼钢厂置于全国冶金的大环境中思考应该怎样赶，把炼钢厂置于市场经济的大潮中思考应该怎样活，这些思考为我们从整体上确定工作思路以及为我们给自己在大市场上的定位提供了科学的保证。
运用系统思考，发挥“支点效应”。解决一个关键环节的问题，使整个系统发生连锁反应，产生重大持久的改善，起到“四两拨千斤”的作用，这就需要学会找准“小而有效的高杠杆解”。1999年上半年以前，我厂每月生产的十几万吨钢中就有一万吨是计划外、待判和化学废品，仅此一项每月经济损失达200万元以上，由于成份问题造成的回炉对生产的负面影响更大。我们系统研究后，找出诸多因素中的重要一环：对每炉钢不能预测成份，成份出了问题再“死后验尸”，化验取样在浇注完结后进行，每炉钢
的成份至少要三四个小时才能为炉长知道,很难动态把握。如果在浇注前就掌握了成份情况，成份就可以得到控制。我们改变了15年来一直坚持的做法，把取样定在浇注前，这个小小的“变数”使我们的化学废品彻底杜绝，非计划和待判基本得到杜绝。这个系统的大难题，举重若轻地得到了解决。而像转炉操作中的炉渣碱度新概念的推行，仅降低石灰消耗一项，年直接经济效益就在1000万元以上。
运用系统思考，强化“链条原理”。我们在开展“质量振兴”活动中，以系统思考的精神,从成份控制、新品种开发、自动化控制、降低出钢温度等10多个环节全方位展开攻关，一个专题一个专题地分析研究，一个系统一个系统地安排布置工作，逐项检查落实，使攻关活动协调稳定地向前推进，效果十分显著。由于认识上的障碍，长期以来误认为上连铸后一定要使出钢温度升高，致使平均出钢温度高达1710℃，我们通过系统思考，在整个生产工艺线上抓住钢包、中间包烘烤、保温，炉--机匹配等几个关键的环节，使各个“点”齐头并进，协调攀升，使出钢温度降低到了1633℃，获得了实物质量的大幅度提高、原材料和能源得到有效节约。
现在，我厂干部职工中流行的管理理念就有“青蛙现象”、“蝴蝶效应”和“系统的可靠性”等，这也成了车间和班组开会、讨论中常用的话题，它们影响着干部职工从大局着想,从细微之处做起，分析自己岗位的一举一动会对整个系统产生怎样的影响，既避免“蝴蝶效应”的负面影响，又能发挥其正面作用。我们的氧枪“偏斜”现象虽不起眼，但它既是氧枪孔经常磨漏、氮封口径常冒火的原因之一，又可导致局部炉衬侵蚀加速增加转炉耐材消耗。过去的做法是磨漏了焊，一次一两个小时；烧坏了胶带换新的，没人认真研究这不大不少的问题，作为设备维修人员，氧枪调偏一次要用10到15分钟，直接影响转炉生产时间还要按10元/分钟处罚，所以他们也懒得调。我们抓住这个小环节做文章，经过研究，发明了氧枪调偏新技术，在转炉放钢间隙就可以实现调偏工作，还研究了加固方案，实施后有效减少了偏枪现象。精细管理，使我们生产经营的每个方面，每个环节，每个问题都有人管、有人问、有人负责，每项工作从始而终，从工作效率、工作质量到工作效果都有人负责监督、考核，主要生产工序几乎将全部工艺过程、工作步骤都细化分解，每个工作步骤都有考核规定，从细小处规范人的行为。
二、突出团队学习，搭建智慧的平台
建立起立体的学习网络，营造出浓厚的学习氛围，推行“培训是职工最大的福利”的理念，使学习成为人人参与和感受的重要内容。
1、形成“四位一体”的教育格局。不同层面的团队运用深度汇谈的形式启发大家在无拘无束的探索中自由交流自己心中的想法，集思广益，使个人看到原先自己没有看到的更本质更深刻的东西，从而超过各自的个人认识。
比如我们曾在中层干部中以这样几个问题进行广泛的深度汇谈，参加者畅所欲言：A、不断创造出新的业绩，才能提供工作保证；B、改革是持续的，因此没有神圣不可侵犯的事物，改革是常规，不是例外；C、领导者应分享知识，而不把知识作为权力的要素，
当众人都知道领导者所知道的事情时，大家都受益；D、矛盾是一种生存方式，你必须同时维持炼钢厂的整体性和许多单位的个体性；E、我们鼓励大家分享这些价值观，因为我们相信它们是公平有效的，但未必适合所有人，个人价值观与此处不适合的人，可能在炼钢厂外更有发展；F、世界将属于热情而有冲劲的领导者，他们不只是本身精力充沛，而且还能够给别人活力。这些交流促进了大家向事物的深层面思考。
我们鼓励大家勤动笔勤思考写心得谈体会，从前年算起，职工写各类学习心得体会8000多篇。在学习中，引导职工改善心智模式，学会有效地表达自己的想法，学会开放心灵容纳别人的想法，学会把镜子转向自己，增强自省意识。现在不能“归罪于外”的理念已在多数职工心中扎下根，出了问题，有了麻烦，不是先埋怨别人和客观条件而先向内看自己，找自己的问题。我们引导干部职工改善心智模式，打破传统的习惯定势，重新认识我们的工作。
我们的混铁炉建厂以来一直使用镁砖、镁铬砖砌筑内衬，价格高，寿命也不长，人们长期以来没有考虑这种苏联引进的砌筑方式是否科学。我们的技术人员改善心智模式后，研究了混铁炉内铁水渣碱度，决定彻底改变投产至今一直沿用的混铁炉内衬砌筑方式，采用了新材料和整体浇注工艺，该项目的实施不仅可将炉衬寿命提高5年甚至更高，而且由于保温效果好，热损失少，还可起到节能降耗的作用。我们结合学习型组织理论，进行改善心智模式的训练，在“新世纪大学”中开发了“心智体验”和“品格训练”课，编辑了自己的教材《心智体验》和《品格训练》，用故事传达组织的心声，让全员在游戏中，在体会故事中，在互相交流中改善心智，磨练意志，拓展品格，陶冶情操，熔铸团队精神。
三、凝聚旺盛人气，激发职工的潜能
挖掘职工创造性的潜能，使之永不满足，不断真诚地投入和奉献，是“以人为本”的一个重要内容。
1、建立愿景体系，让职工感到“工作着是美丽的”。我们广泛开展了建立愿景活动。厂里建立了共同愿景，即“用一到两年的时间实现全国同类企业转炉钢综合水平第一的目标”。这一共同愿景在人们心中产生一股强烈的感召力，唤起了大家的信心和希望。 当这个愿景基本实现后，我们又适时确立了新的共同愿景：“以系统思考为基模，拧三股捻线为一绳，建学习型工厂；以领先全国为基点，超世界巅峰为目标，创不败之企业。”为了支撑共同愿景，持续不断地鼓励车间、科室和个人建立愿景，通过发展小团队愿景和个人愿景，分享共同愿景，全厂19个车间及所有科室都根据自家的工作特点建立了团队愿景，班组有了小团队愿景，职工建立了个人愿景，全厂的共同愿景构建在团队愿景和个人愿景之上，使之获得牢固的基础，大愿景和小愿景，你中有我，我中有你，促使职工意识到自己是在为一个伟大的目标工作，感受到自己日常工作的不平凡的意义，通过企业的辉煌实现自己的人生价值，在工作中感受到创造、创新、创效的愉悦，体验生命的意义。
建立愿景，并使之与全厂各种活动融汇起来，引导大家明确要追寻什么，为何追寻和如何追寻，把实现组织目标的共同信念同自己日常工作和劳动联系起来，帮助人们开发自我实现的最高层次的需求，产生自觉的创造性的学习，主动而真诚地投入到自己的工
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