6. 中国城市化进程对房地产业发展有长期促进作用 威胁
7. 国际连锁集团加快进入中国市场
8. 酒店行业竞争有加剧趋势，微利时代正在来临 9. 可持续发展、绿色经营对传统酒店经营模式的冲击 10. 采用房地产加酒店联动发展的行业模仿者越来越多 11. 行业适合的高级人才缺乏
12. 国家对房地产业的政策摇摆不定
13. 众多的参与者使房地产行业的竞争过于激烈 总和
0.07 0.1 0.08 0.05 0.1 0.1 0.06 0.06 1.00 2 3 2 2 4 2 2 2 0.14 0.3 0.16 0.1 0.4 0.2 0.12 0.12 2.68
内部审核：优势
首先，从人力资源角度来看，集团核心管理层自创立以来几乎未有任何改变，仍然是企业初创时期的元老。
其次，集团的发祥企业——杭州萧山宾馆的前身是萧山区政府招待所，具有浓厚的政府背景，同时，萧山区本身又多年跻身全国十强县（区），经济实力十分雄厚，经济发达又有官方背景，这对于集团取得优质项目的机会无疑是很有帮助的。
第三，面对快速扩张带来的资金压力，集团考虑引进战略合作者及计划在近期上市，据路透社2008年11月报道，“美国私募基金公司凯雷集团(Carlyle Group)[CYL.UL]已经同意出资1亿美元，投向中国最大私营酒店集团“开元旅业”。 酒店的业主兼经理陈妙林计划在2008年或2009年在香港上市，并在2010年前将酒店数量由现在的20多家发展到35家。13”
第四，在技术和渠道层面，集团已经建立了适用于连锁企业发展的资源、信息共享平台，如ERP系统、FIDELIO OPERA GOLDEN CLASS管理系统，400免费预订电话、宾客信息共享系统，与全球分销系统（GDS）以及国际多家网络预订商（IDS）取得了合作，这些系统与合作对于集团为连锁化整合资源，市场营销提供了技术上和渠道上的支持
第五，经过20年的发展，作为目前国内最大的民营酒店集团，开元旅业不仅在体量上已经达到世界百强，国内十强的水平，而且旗下酒店在各项评比中也屡有斩获，仅2008年一年，集团就获得中国饭店最佳雇主称号、年度中国最受欢迎本土酒店品牌、中国十佳酒店管理公司、中国饭店年最具影响力饭店管理集团等荣誉称号，这使集团相对于其他竞争对手而言，具有一定的品牌美誉度和竞
争力。
第六，与目前国内知名大型酒店集团，如锦江集团、金陵集团等国有企业相比，开元旅业早在上世纪90年代就完成了企业改制，成为民营股份制公司，使企业的产权得以明晰，为开元快速、稳定成长和发展的奠定了基础。
第七，开元在体量上已经具备较大的竞争力。截止2008年底，开元已开业酒店20家，其中五星酒店12家，四星酒店8家，加上在建酒店，客房数量将达到10000间,达到国内酒店十强，世界100强的规模。
第八，和国际酒店经营模式不同，开元并没有把酒店餐饮当成客房配套服务来定位，而是同样作为主打产品来推广，一般地说，外资酒店餐饮占整个营业收入的25%左右，内资酒店餐饮占整个收入的35%到40%左右，而开元相关的数字是50%，这有利于开元实施差异化经营路线。 内部审核：劣势
首先，作为集团的创始人，陈妙林对于整个开元旅业的重要性显的过于突出，无论是接受外界采访还是做重大决策，开元给人的感觉就是一人企业，其余高管并无多大亮色，这和一些国际企业讲究团队管理有很大不同，这种依赖性可能是一把双刃剑，一方面可以使集团的经营思维高度一致，另一方面也许会使企业缺乏可持续发展的活力。
其次，现有的核心领导层都是集团草创时期的元老，尽管他们都有丰富的管理经验，但目前集团的规模和面临着的营商环境和集团开创时期已经有了很大的不同，特别在如何驾驭大型企业集团方面，这些领导层能否迅速适应环境变化，并学习掌握相关的管理知识，对于集团来说，确实是一个现实的问题。
第三，集团迅速扩张导致了人才的瓶颈问题日益突出。仅仅2008年一年，开元就开出5家五星级酒店，集团的人才储备显然很难跟上这么快的发展节奏，大量缺乏管理经验的员工出现在基层管理岗位上，这显然对集团管理质量的稳定性造成了冲击。
第四，酒店连锁化经营经验不足。鉴于自有资金的压力，开元近期改变了单纯直接投资酒店经营，而把重点转移到委托管理上来，如何处理和业主的关系？怎么整合两种不同性质的酒店资源？开元无疑缺乏应有的经验，需要边发展边探索。
第五，房地产经营方面，相对于酒店管理而言，开元的房地产经营起步较晚，起品牌效应及综合实力在行业横向比较中并无任何优势可言。
表2开元旅业集团的IFE矩阵
关键内部因素
优势
1. 核心管理层自集团创立以后没有任何改变，极具凝聚力 2. 和政府关系良好，获得市场机会的能力不俗 3. 获得国际投行注资，未来酒店项目有上市的计划
4. 建立了适合连锁酒店发展的信息及资源整合技术平台 5. 经过20年的发展，具有一定得品牌优势 6. 集团的民营企业体制具有竞争优势
7. 已达到国内酒店业十强和国际酒店业百强的发展规模 8. 酒店餐饮部分经营业绩比较突出 劣势
9. 对企业最高管理者的依赖性比较强
10. 现有核心领导组合缺乏驾驭大规模集团企业的经验 11. 集团快速发展导致基础人才储备不足 12. 酒店连锁化经营经验不足
13. 房地产开发起步晚，品牌影响力及综合实力偏弱 总和
权重 0.08 0.08 0.1 0.05 0.08 0.1 0.1 0.05 0.1 0.08 0.08 0.05 0.05 1.00
评分 3 2 3 4 3 4 4 3 2 2 1 2 2
权重值 0.24 0.16 0.3 0.2 0.24 0.4 0.4 0.15 0.2 0.16 0.08 0.1 0.1 2.73
分析和建议
2008年12月，在接受“全球酒店网”采访过程中，陈妙林详细的叙述了开元旅业战略的调整和变化，他说道，“1999年，集团改制成功后，我们制订了‘以旅游酒店业为主导产业，实施连锁化经营，积极寻求高效的投资项目，以促进主导产业发展’的战略指导思想。把集团的主导产业发展定位于旅游酒店业，是基于对自身的充分认识，开元是以旅游酒店业起家的，集团的优势、核心产品、核心能力都在这个行业。连锁化经营更是我们从实践得来的战略发展之路。主导产业的进一步发展，除了健全、完善管理体系，提高管理能力和水平，我们还需要充裕的资金支持。而市场经济的发展，以及企业规模的扩大，管理能力和品牌影响力的增强，给了我们许多多元化投资的机会，所以我们要凭借自己的实力，积极寻找比如房地产、证券等方面高效的投资项目，来推动和促进主导产业的发展。这是集团战略发展的第一阶段，坚持酒店业的主导地位，积极寻找高效的投资项目。
2001年，集团根据实际情况，将战略指导方针调整为‘依托集团的综合管理和投融资平台，以酒店业为主导产业，塑造强势品牌，实施连锁化经营；积极发展房地产产业，形成具有竞争力的房地产业务特色，实施产业互动’。在这一战略方针的指导下，开元大力进军房地产。2001年，集团投资开发萧山新区“开元名都”项目，并获得了“消费者首选楼盘”、“杭州市十大品牌房产”等众多殊荣。2003年，开元房产跻身“杭州十大城市运营商”之列。这些让我探索出了一条全新的扩张途径——那就是酒店和房产的联动发展模式。
2005年开始，宏观调控让房地产行业跌宕起伏。在这种历史机遇下，开元的战略发展到了第三个阶段。即‘依托集团的综合管理和投融资平台，以酒店业为主导产业，塑造强势品牌，实施连锁化经营；积极发展房地产产业，形成具有竞争力的房地产业务特色，导入和孵化相关产业，强化产业组合优势，构建产业联动发展体系’的战略方针，全面致力于酒店产业的连锁化建设与房地产产业的持续成长。
从‘积极寻找高效的投资项目’，到‘大力发展房地产产业，实施产业互动发展’，再到‘积极发展房地产产业，形成具有竞争力的房地产业务特色，导入和孵化相关产业，强化产业组合优势，构建产业联动发展体系’，我们开元旅业集团在始终坚持‘以酒店业为主导产业，塑造强势品牌，实施连锁化经营’战略思想下，为谋求企业更大的发展，面对企业发展不同阶段的不同环境和机遇，应时而动，对自身的战略指导方针进行了不断的调整和创新。”
应该说，这番有关集团战略的表述是符合客观实际的，从中可以看出开元旅业始终坚持以饭店业为主导产业，并根据营商环境的变化，适时参与房地产、制造业等多元化经营，从本次小组对开元旅业战略研究中也可以看到，其EFE、IFE分析得分均高于2.5分，说明在应对外部环境及内部力量方面均高于平均水平，特别是作为民营酒店集团，其富有竞争力的体制，不仅在外部环境上迎合了国家鼓励民企做大做强的扶持政策，而且在内部条件分析上，也是其权重和得分都高的相关点，此外，在外部环境分析上，开元在中国中西部酒店开发、酒店和房地产联动方面也获得了高分，尽管目前很多竞争对手也在采取“酒店+房地产”的发展模式，但作为国内首家提出类似发展战略并加以实践的企业，开元无疑有先行者的优势，运作起来也更有经验；在内部条件分析上，开元在引入国际资本、
公司体制及发展规模方面，权重和得分都很高，说明公司在这些部分具有较强的竞争力，此外，开元在企业连锁化技术层面也具备较强的竞争力，只是由于权重不高，而使权重值不够理想。
在竞争力相对不足这一面，内外部环境均显示开元最需要改进的地方就是人力资源，“行业适合的高级人才缺乏”、 “现有核心领导组合缺乏驾驭大规模集团企业的经验”及“集团快速发展导致基础人才储备不足”三个选项的权重值得分都不理想，无论从高级管理还是基础管理，其过快的发展速度无疑给公司造成了巨大的人力资源压力。
鉴于以上分析，我们对其基本战略、战略补充和十年主题的实施提出以下建议。
首先，建议以酒店业为主导的公司战略核心不动摇，并以此展开适度调整。经过20年的酒店品牌发展积累以及目前跻身于世界100强的规模，开元没有理由不把酒店业作为公司的主导，尽管一定历史时期，房地产业产生的利润更高，但相对于酒店行业，一方面国家给予的政策不够清晰及稳定，对比国家对旅游酒店业一贯的政策支持有很大差距，另一方面，房地产业竞争激烈，开元介入该市场的时期较晚，没有明显的资源优势，只有保持以酒店业为主导的公司战略，公司才能以此为依托寻找到相对压力较小的多元化经营机会并根据内外环境适时进行战略调整。
其次，以委托管理为主，自营为辅的模式向广大中西部地区扩展高星级酒店业务。随着旗下管理的酒店规模越来越多，原有完全靠自营的发展模式在资金层面及发展速度上已经不合时宜，同时，开元目前的品牌知名度和美誉度已经开始可以支撑其以委托管理的模式向酒店业主输出管理，这样的方式既有稳定的管理佣金收入，又能保持较快速度的发展，至于发展区域，由于国际竞争者普遍集中在北京、上海等沿海经济发达地区的中心城市，而开元相对于他们没有很明显的竞争优势，同时，广大中西部地区的经济发展水平会随着国家政策导向逐步增长，目前高星级酒店缺乏和需求的矛盾也会随之增长，综合上述因素，开元应着重向中西部地区发展连锁酒店。
第三，继续寻找国际资本合作，积极进行上市努力。目前，公司已经获得了凯雷投资的一亿美元的注资，此举除了资金上有确实的注入外，更主要的是开元
开元酒店集团发展历程
