前言：模式的力量
治理学大师彼得·德鲁克讲：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”
现在你会发觉，周围许多人口头上经常出现商业模式、赢利模式如此的话，我也不能免俗，也经常在谈话中讲出商业模式、赢利模式。有一天，我突然想搞清晰商业模式的精确定义、内涵、原则，就上网查询，结果是查遍了所有关于商业模式的信息，依旧没有结果。我明白了，这是个大概谁都明白，但谁也讲不清晰的问题。
英特尔的前董事长在谈到其一生中得到的最佳建议时讲：我的老师对我讲过如此一句话，几十年来，这一句话一直阻碍着我，那确实是：“假如众所周知某事如何如何，就意味着没人明白是如何回事。”
现在的商业模式是否也是如此？
我开始留心起来，发觉还真是如此。现实中，商业模式、赢利模式、经营模式、治理模式、营销模式的出现频率特不高，讲法也是五花八门的。它们的内涵是什么，它们之间到底有什么区不和联系，有什么规律、如何运用？研究它们对我们到底有什么实际意义？
带着问题看现实商界，发觉模式还真是无处不在。有一天，麦当劳的总裁克罗克到哈佛商学院讲课，问同学们讲：“同学们，我是做什么的？”大伙儿冲他笑讲：“你不确实是做快餐的吗？”“错了，我是做房地产的。” 他讲：“假如我不做房地产，仅仅做快餐，麦当劳早就关门倒闭了。”因此，麦当劳做房地产不是独立的经营项目，而是与做快餐紧密结合在一起的。麦当劳在西方是采取特许经营的方式，首先把一个精心考察过的店铺租下来，租期20年，跟房东谈好了20年租金不变，然后吸引加盟商，把那个店铺再租给加盟商，并向每个加盟商加收20%的租金，以后依照那个地产升值的情况，进行相应的递增。因此，克罗克认为他赚的是地产的钞票，而不是快餐的钞票。原来麦当劳采取的是以快餐吆喝，以地产赢利的商业模式，其经营快餐不单单是为了直接赢利，而是为了招租。真正的赢利来源是房地产的增值带来的租金差！
从小本生意到大桩买卖，凡是成功的企业都必有不同凡响的商业模式。不同的商业模式决定了企业不同的赢利模式。 记得在网上看过一个卖花的故事，讲的是一个小小姐在网上开了个花店，她一无资金，二无店铺，却在半年内卖了几百捧花。她的做法专门简单，一是在网上找来1000多种鲜花的图片，做
成漂亮的照片，同时还详尽地介绍各种花的知识，事实上确实是在网上陈列展览；二是与全国各大都市的100多家鲜花配送店签订合同，建立战略合作伙伴关系；最后，用电脑记下每一个客户的名单，甚至记下给他们送花的故事，再将这些资源整合一番，将它们全部变成自己的“知识产权”。如此一套东西难道还有人情愿出高价收购呢。
有人问她就不怕不人模仿吗？她回答讲她自己建立的商业模式，一般人专门难掌握。
她究竟有什么特不之处呢？她讲：“我的特点是可亲可信。我在台湾的远传电信受过严格培训。培训内容确实是如何在电话里和客户交流。培训的结果让我做到：不管对方是一个什么模样的态度，你都要微笑对人，让客户感受到你是可亲的。我现在卖花，那个感受更深刻。客户每订一束花，我都热情介绍；花一送到，我就立即回访，请他们放心。客户让我送花，实际是让我帮他传递一份感情。我要用我的工作表明我能够胜任。全国100多家花店，什么缘故情愿和我合作，因为我想着他们，尽量先和他们结算。在利益分配上，也需要互相体谅，合作愉快，不能只顾自己。有时候，因为专门缘故，我们没有在规定时刻把花送到，我会专门内疚，真心实意退款，同时免费补送一束花表示歉意。
有时候，客人订了花临时不要了，或者花送过去收花人不在家，我们也尊重客人意见，退款给他。客人感受苦恼要先存我们那个地点，我们就按110％存入。”
她接着还讲了两个故事：一次，一个客户订了两束花给远隔千里的父母。花送到后，客户打来电话讲：“花专门漂亮，父母专门感动，兴奋得讲不出话来，妈妈当时就流下了眼泪。”还有一次，一个女小孩给在东北的妈妈订了一束花。东北天专门冷，伙计怕花冻坏，把花藏在大衣里。那位妈妈收到花时也哭了。她就在如此的送花故事里熏陶着自己。她讲，客户每订一束花，都有一个漂亮的故事在里面，差不多上想表达一份真诚的感情。而我，确实是漂亮和真诚的传递人。
好独特的故事，好独特的商业模式！其原点是满足了客户的内心需求，使客户得到了专门好的服务（客户价值实现），其独特核心竞争力原来是整合客户和花店的能力，并用真诚服务构建竞争壁垒。是的，有如此的模式确信能成功。
卖房子也是如此。房地产的巨头万科，特不注意选择地点，讲究开发周期和节奏，注重品牌宣传和质量保证，尤其是万科的物业治理深具特色。万科认为，“物业治理是万科的最后防线”，专门多在工程环节和销售环节出现的问题，最后差不多上在物业
治理环节上解决的。正是因为万科的精心设计、注重质量、物业治理过硬，因此，万科的房子总是比不人卖得贵、卖得好、卖得快。万科房产几乎成为了“畅销房”的代名词。客户尽管花费了相比其他房子更高的价钞票，但得到了更多超值的服务，买得安心、住得舒心。万科的核心竞争力确实是设计精巧、物业治理和品牌经营的能力。
托尔斯泰讲：“幸福的家庭是相同的，不幸的家庭各有各的不幸。”我们反过来套用——“失败的企业大体是相同的，成功的企业各有各的道路。”
深入研究各种成功和失败的企业，得出的结果确实是，在经历了要素驱动与投资驱动两个时期之后，中国的企业开始向更高的境地迈进，那确实是商业模式的创新。商业模式的竞争将是企业更高形态的竞争！
商业模式决定了企业的进展方向。商业模式既是策略也是战略，所谓战略确实是向何处去的问题，解决的是企业的进展方向问题。以往的企业在制定进展战略时多是从企业的自身资源和长处来考虑或是由企业领导人的一种商业直觉和灵感来决定，这些差不多上不全面的。企业的进展战略应该是由顾客来决定的，顾客在什么方向，市场缝隙在哪里，战略也就应该在哪里。假如放
浅谈商业模式的发展原则
