主轴是“理性“。为了消除上司与部下的隔阂，应将关注的焦点放在他即有经验又有技术的事实上。这样的人可在团队中发挥作用，利用丰富的经验提出切实可行的宝贵意见。比如在开会时，注意征求这种人的意见，诚恳地问他”你是怎么地看待这个问题的？从而创造出适合发挥他优点的机会，让他意识到了“自己＝智囊团”的地位。
然而，作为上司有时我不可避免地要向他布置任务，定期听取汇报，并最终负责审查把关，关于这一点这样解决：将工作的进度管理完全交给他，按照他的方法实施，而我则将关注的焦点放在截止日期和数值目标的管理上就好。
若他没有完成即定的目标可这样问“你认为接下来应该怎么改进呢？”此种作法全都是以客观事实为基础的，这种做法的关键在于“如何去做全部交给他。而我自己只关注结果”作为经验丰富的老员工，他肯定知道既然是上司布置的业务工作，就需要在规定的时间内给出结果。以结果为导向来管理。
４３、“双双方的折中点入手”与其他部门接触 若有这样的事出现时可这样切入：
这次还请多多关照。在这个项目中，我要“说几句不中听的直言”可以缓解对方防备心里，实现阐明本意和不满的效果。问题如下其一我们部门一致在损损，其二。无法得到一线的理解和支持。
４４、切忌与别人的部下直接接触。
在向其它部门的员工布置任务时首先要与他的上司打招呼。比如：前几天，我请你部门的小Ａ帮我个性资料，他在周二前就交稿了，多亏了他的帮助，整个过程非常顺利。
44、在对待难缠对象时，要显得格外谦卑,有时要让人觉得低声下气
45、在一对一的谈话时，有时吵一吵也无妨。我们这里说的争吵，其实是推心置腹的交流，在争吵过程中，部门不同但基本立场相同的管理者之间，坦诚地就困扰自己的问题进行争论，反而会取得出呼意料的效果，远比哭着哀求强得多。
46、对待第一印象感觉难以相处的人，要迎合对方的“专业知识”——真诚地博取对方的好感。接触方法有以下几点。首先：让对方认识你，利用公司策划的业务范围内的联宜活动等机会。比如：你装作若无其事 的邀请他说：我是负责营销的**，一起去喝一杯怎么样？借此来接近对方，在这个阶段，你的目标应该是让对方记住你的脸或者寻找在公司外观察对方的机会。其次：培养熟悉感。比如：利用会议前会的时间，向对方搭讪：前几天的联谊会幸苦你了，后来，您回去的时候，一 都顺利吧？“在经过对方的办公桌时记住要说一句早晨好，这样就渐渐培养起了熟悉感。再次：展开迎合对方的专业知识（真诚博取对方的好感）的交流。在遇到问题时就说”打扰您了，我遇到了难题。 最后：通过后续交流进一步深化彼此的关系。在对方帮你完成任务后要记得说：谢谢+不愧是（专家）。如果今后能继续跟进，及时向他提供自己与客户交流的信息。
47、提案最重要的就是时机。在与上司接触时，时机的选择是至关重要的，不仅对上司如此，在你想要提交方案时，同样要选择对方的最佳时机切入，可以说这才是成功的关键。因此，应该预先在行动表中列入“确定向上司汇报的时间”一项，以确保在提交企划 书时可以选择正确的时机，这就是所谓的欲速则不达。
48、针对朝令夕改型的上司的指示，最好能拖两三天再执行
与A方案相比，还是B方案更好，不是吗？ 好的，我们马上改用B方案 俄？我说过那样的话俄,唉。。。。。。 吗？还是用 A方案的比较好。 上司可能会想到哪儿说到哪儿，“只不过想向别人说 说自己的想法而已” 关于前天说的方案变 但是也可能是真正的指令，因此，应更的事，现在想听听相 该一边试探一边观察对方的反映 关人员的意见 试着将上司的指示拖两三天，观察 一下具体情况。
因此，在上级向你讨论自己的想法时，如果你感觉他只是一时兴起的话，可以大胆地将命令向后拖过两三天执行。若是真的指令问对方“前几天您和我说的方案变更的事，我想问问相关人员的意见。。。。。。等。
50、斑马型管理者，也可以熟练运用的“拒绝交流“就是指”不断与意外层出的现实进行调节过程。比如：你在进行一项新项目时，上司突然说，我发现了一个更好的方案或方案，你是否能改变呢？那么你应该如何应对吗？你可以直接回答：我向您汇报过公司已经开始进行项目了，而项目启动又迫在眉睫，因此，现在要变更计划的话是非常困难的，还可以说。您给我提的这个方案或方法真的非常不错。虽然项目的日程安排非常紧，但是，为了提高项目的质量，我认为让此方案进行还是有价值的。
51、与魔鬼上司融洽相处的四大秘决。1、通过口头或书面汇报重要的事情。不要给上司出问答题，而是选择题，并且说明自己每个答案的优点和不足或可能出现的后果而自己更倾向于哪个答案。2、真正的业务型管理者无需要事事汇报。与这样的上司汇报不需要汇报过程只需要告诉他结果就行；等上司问你为什么没说遭到什么困难呢？时，再继续汇报。对双方而言，这种回答上司提问要有效。在遭到骂时你可以先忍一下对方严厉的苛责，待他质问你“你说说是怎么回事？”时，你要说一句“非常抱歉”，稍稍缓和一下气氛，接下来才是你谈话的时间。要学会在不经意间表达对上司关切的肢体语言。因此当你偶尔与他的目光相接时，可以试着不惶惶张张地向下看，而是改用目光询问他“发生了什么事？”向他发出表达关切的信号，这相当于在为你创造和上司交流的机会。
PART5 针对业务型管理实际疑难问题解答
51、在外界的投诉激增时，应该果断地批评部下。比如有人向你投诉你手下时你要对部下这样说：**来投诉，我感非常震惊，看来现在采取非常手段是不行了，你在这儿一五一十地说说到底发生了什么事？“只能批评不能愤怒。
52、避免“日常小错“酿成大祸的交流方法。当部下犯错是不能让他们找借口，而是必须及时纠正，让他们领会”工作不是自己一个人的事情“这一商业原则，以免造成无法弥补的问题，此外，在针对团队整体而言不是任何个人进行提醒教育，可以选择一位”
能够理解支持你“的部下作为”主批对象。
53、偶尔也要展露自己强势的一面。比如团队内的所有成员不按时提交文件时：这时要选择理解支持你的主批对象既可以威慑挨批对象，又可以震慑其他在场人员。可谓是一举多得。
54、在向对方抱怨时，要将心比心，以诚动人。比如小A没按时间按时提交数据时，你以前也负责过类似的任务，肯定了解情况，但是，为什么却不遵守截止日期呢？这时要这样说：由于其他人都没有做过这件事，不了解情况，因此，我早就利用各种场合提醒过他们，然而，我对小A是最放心的，所以我一直没有催你。。。这真是非常遗憾啊！“。还可以说：为什么会在你身上会发生这样的事情。。。。？ “看到你很忙，我就没有及时提醒你，这是我的错。。。。 如果你已经发过来了，我再去看看收件箱。。。。我们完全可以使用上述委转的表达方式，淡定并准确地向对方传达“要是少了你的数据，就无法形成报告书，也就赴不上部门全体会议这一客观事实，这样一来，就可以充分发挥抱怨功能的重要作用。 55、积极防御的“冷静交流法
使用这种方法时，有两点需要特别注意 １、 对方攻击你时往往是他感情用事的时候。在这种情况下，你要引导对方把想说的话
说出来，交流就是一种心里战。当对方感情用事时，恰恰是了解其真实想法的机会，因此我们应说，“明白了，请我们一点处理的时间。”从而争取一定的缓冲时间。 ２、 充分发挥邮件的作用。首先在邮件中，一律不使用带个人感情的文字，通过邮件传
达的都是对方应该了解的业务联络、进展情况以及委托事项；在选择发送对象时，不仅要包括对方本人，还要将上司等最小必要范围内的相关人员全部列入抄送对象（如果是联络或报告，就有理由将相关人员全部列入抄送对象中），在最不理想的情况下，如果双方之间的关系迟迟无法改善，那么只能将双方的上司也拉进来，一起商量解决的方法。此时，邮件的日志就成了重要的信息证据。 56、在遭到上司批评后，应该立即道歉并积极改正。当自己犯错时要对上司说“对不起”这是我的错，当会议结束后，我垂头丧气地走回自己的座位。但是，当看到上司也要回到自己的座位时，我立刻站起身来，走到上司的身边，情不自禁地对他说了一句“对不起，给您添麻烦了，非常抱歉”。这时上司就会说我们一起谈谈吧，结果，那一天我并没有意志消沉地自暴自弃，而是积极主动地去列“行为目标清单“，最终找到了弥补损失的方法。
57、即使不是自己的错，也应该先说一声“对不起“当别人批评你时，就算你觉得不是你的错，或者认为有充分的理由来解释，也应该首先说一句”非常抱歉或对不起“因此，如果此这个机会和对方探讨一下解决方案，就可以称得上交流的成功。
日本企业商业沟通制胜法宝
