对XXXX建设银行内控管理长效机制的几点思考(可编辑)
关于中国建设银行内部控制管理长效机制的思考随着金融改革的深入和科技的进步，银行业务日趋现代化、多元化和复杂化，对银行内部控制提出了新的挑战。
上市后，国有商业银行面临观念更新和前所未有的制度创新压力。如何在构建长期风险管理机制的同时，进一步提升核心竞争力，创造附加值，最大化股东财富，有效防范操作风险和经济案件，实现经营效益平稳、持续、快速增长，是基层银行管理人员面临的重要课题。 一、当前操作风险控制存在的突出问题(一)管理力量和能量投入不足。
国有商业银行改革上市后，围绕市场扩张、经营效益稳定持续增长的经营压力逐渐成为银行日常工作的重点，如资产、负债、收入等指标。
作为基层银行的管理人员，在营销和管理指标的双重压力下，投入管理的力量和精力往往不足。他们没有达到“两只手，硬手”的目标。支行领导班子成员中，没有专职主管内控管理的行长，分管管理和管理。此外，一些负责内部控制的领导把更多的精力放在管理上，而不是压力下的管理。在不同程度上，存在“四多四少”现象:定期分析市场，多分析内部控制管理中的问题，少关注经营指标，多关注检查问多采取有针对性的措施加少组织和推广营销活动，题是否逐一落实，
强内部控制管理，少投入经营业绩，多投入内部控制管理，少投入激励费用。
(2)制度建设滞后。
一些新业务的引入并没有体现“内部控制优先”的原则。 在改革和发展的过程中，一些业务产品需要快速推出进行业务竞争，而一些配套的管理方法和操作程序相对“滞后”，导致一些管理上的失误甚至空白。
例如，某支行自开展工资发放服务以来，多年来一直没有完整的管理方法、标准化的操作程序和协议格式要求。省市分行直到* *年前才发布业务管理办法和操作规程。
另一个例子是，近年来，保险代理业务发展迅速，拥有大量的保险公司和保险产品，但却跟不上风险计量、评估和控制方面缺乏系统的流程和风险检查。控制措施甚至在企业内部控制管理中被边缘化。 (3)制度执行力下降。 首先，信息传递不顺畅。
员工不清楚上级银行发布的一些系统和方法。
例如，一家银行通过问卷调查、谈话和阅读学习记录的方式，随机检查分行或柜员在半年内发布的各项管理规定和措施的执行情况，发现许多柜员知识很少或根本不知道。 第二，第二次培训没有到位。
新业务投产后，由于场地、时间等问题，上级行经常组织业务培训。培训对象主要是分行行长、业务经理或业务骨干。然而，训练效．
果并不理想。主要表现为学员溜离课堂，不认真听讲，不认真理解，不能认真记录。许多员工的二次培训无法完成，导致员工在日常操作中出现许多错误甚至失误。 三是上级要求和规定执行不力。
例如，在* *某银行组织的人民银行账户系统录入审批、案件专项整治、应用计算机检查和打印系统、销毁会计档案等工作中，很多都无法按期完成。违反规定的情况仍在发生
根据对基层分行和网点的调查，分行对网点和网点柜员的工作考核基本上与营销指标挂钩。内部控制管理一般实行反向扣款制度，即上级行对应的检查和处罚的工资扣款，基本上与员工日常制度的执行、违规次数和网络管理水平没有直接关系。 管理的效果没有反映在收入上。
由于管理与薪酬没有直接联系，网络主管和员工都关注管理，管理人员往往对经济案件不满意，导致违规和违规操作。 同时，员工普遍缺乏学习业务知识和提高操作技能的热情。 (五)忽视监督管理的人员。
人是企业经营的主体。风险由员工的素质和对他们的控制程度决定。从以往报道的经济案例来看，大部分都与基层银行对员工管理和监督不力有关。他们对员工的动态思维没有把握，对员工家人朋友的收支控制不明确，对员工行为的动态监控不力。
从近年来金融系统发生的经济案件来看，员工存在业务异常、收基层网点负责人未能掌大量资金借贷甚至追债等异常情况。支失衡、．
握或掌握后引起高度重视和控制，造成不可挽回的经济损失和案件。 (六)业务经理未正确履行职责。
首先，工作日志记录不规范、不完整、缺乏具体记录或缺乏详细记录，不能充分反映其实际履行职责的情况。
第二，实施日终审查制度只是一种形式。一些业务经理未能对当天发生的所有会计记录和会计凭证的合法性、合规性、真实性和有效性进行全面审查。 第三，审批授权不严。
从主观上看，不重视流程控制，不认真审核相关凭证，不认真审核业务凭证，发卡前不审核现金，授权流于形式。 第四，业务培训实施不到位。
未能组织定期培训，只能采取持续学习、阅读文件等单一形式的培训内容，没有重点，缺乏针对性的培训，效果不佳。
二.加强操作风险控制的主要思路和措施针对当前操作风险控制存在的不足，各级基层银行管理者在做好管理工作的同时，要坚持双管齐下的管理方式，正确把握发展与风险的平衡，把防范操作风险作为提高风险管理水平的基础工作，牢牢把握住这一点，逐步建立和完善操作风险管理的长效机制。
(一)强化“一把手”和分管领导的责任。
坚持以科学发展观为指导，坚持两手抓，统筹管理，确保风险防范与业务运营同步推进。
确保健康有序坚持和完善党政齐抓共管的内部控制和管理机制，
运行。
风险控制应纳入“最高领导者”项目。“最高领导人”应该负总责。主管行长应负责内部控制管理机制。应制定总裁、主管总裁及其他管理人员日常履行内部控制职责的要点。
明确“一把手”在组织中的各项规章制度的贯彻落实，实行岗位人员编制与交流管理考核与绩效挂钩的办法，制定组织检查、考核实施责任追究、组织奖惩、员工思想动态分析等内控制度工作重点。 落实主管行长的职责，及时落实上级行的各项管理制度、办法、通知和规定或组织相关部门
各级管理人员应明确每天、每个月、每个季度在内部控制工作中应做些什么，以及对后果应承担什么责任，以便有效地开展操作风险防范工作。各项措施的实施应与作业的部署、检查、实施、考核和奖惩相协调。
(2)完善管理体系和组织结构。 一是完善内部管理机制。
各基层银行应设立综合管理部门，负责业务管理、检查和监督。指定专人明确岗位职责，全面履行所辖机构的内部控制管理、业务核算、检查监督等职能。 二是完善监督管理网络。
管理职能的进一步整合和各级监管人员职责的合理化，既保持了相对独立性，又保持了必要的协调性，提高了监管的整体效率，逐步四“纵横交叉的监管与对账、业务经理、运营总监、建立了总会计师、．
对XXXX建设银行内控管理长效机制的几点思考可编辑
