金的具体数额。与往年相比，奖金幅度基本达到或超过了员工的预期，大家都很满意，感觉公司是非常看重自己的，来年会更加努力工作。其中有一个员工拿到奖金后非常高兴，无意中看到了另一个员工丢弃的奖金条，发现他的奖金比自己还多几百块钱，其心情立刻逆转，春节后就离开了公司！
四、绩效管理
绩效考核是通过对项目团队成员工作业绩的评价，来反映成员的实际能力以及对所在工作职位的适应程度。绩效管理是对项目以及项目成员评价的手段，也是项目成员晋升的关键依据。无论采用什么激励方式，好的绩效管理才能发挥激励作用。尤其在工资、奖金透明发放的情况下，良好的绩效管理可以一目了然的反映项目成员的业绩，一切以数据说话，更能体现公平。
规范标准与制度
绩效管理是项目人力资源管理的重要内容之一，项目绩效以及项目成员的绩效管理离不开企业文化和公司制度，企业文化是由与企业管理相关的规范、制度、约束、习惯组成的。公司或项目组发布的规范、制度、约束，需要对员工进行培训，让员工对其内容了如指掌才能有效执行，而且要创造条件使得这些制度等“深入人心”，确保制度得到坚持执行，在执行过程中逐步完善，淘汰那些过时的、不实用的部分。
要想使制度有效执行，制度和规范就必须为员工所了解、熟悉，才能在执行过程中对制度提出改善建议。规范和制度如同国家的法律，是保护大多数员工权益的，是为了规范员工行为、激励员工、奖优惩劣，执行过程中出现部分人不满意可能是正常的。但同时需要注意，对违背制度的处罚以及处罚的方式，要切合实际，让被处罚者服气、知道如何改进和提高，否则就失去了制度的意义。
当项目出现重大事故、暴露项目实施的问题，给项目完成造成或将要造成损失时，而又没有相应的制度和办法时应如何处理呢
一种观点认为：虽然没有相应的制度和处罚办法，但是既然问题出来了，就要及时研究进行处理，不搞“下不为例”。先处理然后尽快出台相关办法，这样做也有利于起到教育和警示作用。
另一种观点认为：问题虽然出来了，由于没有相应的制度和办法，只能“亡羊补牢”先制定制度，而不应该对所谓的“责任人”做没有依据的处罚。
本人认为，既然问题已经暴露，就说明已经到了关注和应对的时候了，就必须及时处理，绝对不能因为没有所谓的“法律”而听之任之。尽管没有造成重大影响和损失，至少也要给予及时的批评教育。处理一定要及时，时间长了既达不到效果也失去了实效性，不处理是对那些“遵纪守法”员工的不公平。处理完而且要做到“亡羊补牢”，为避免类似事情发生或出现类似事情有处理的依据，就需要制定相应的管理办法。
制度重在执行
制度是开展项目人力资源管理良好手段，但是再好的制度，如果不能有效执行就不能说是好制度；甚至是“不合理”的制度只要在执行中，就可以发挥其作用，就有可能通过完善成为好制度。制度重在执行，我们知道国家法律没有因为犯法者是法盲而免受惩罚！软件行业有很多标准、规范，只有这些制度深入的项目成员平时的行为中，才能形成统一的工作习惯和风格，发挥标准规范的作用。
有一个故事说的是一个退休的列车服务员叫约罕，由于其工作非常出色公司决定在其退休时给予特殊奖励。开始老约罕不想要什么奖励，但公司坚持要给奖励，最后老约罕提出如果非要给奖励就给自己一节退役的火车车厢作为纪念好了。
退休后约罕的一个朋友去看望他，快到约罕家里时下起了大雨，可是房子里没有人。最后这位朋友找到了房屋后边公司奖给约罕的车厢，看到老约罕戴着雨具、蹲在车厢门口抽烟，看到老朋友约罕也自然非常高兴，看到朋友迷惑的眼神说，“他们给我的一节不吸烟车厢，只好到外边抽了。”
这个故事可以因人而感受不同，但是作为从事IT行业的技术人员，遵守行业规约，将良好的行业标准融如到个人工作中，形成自身工作习惯和风格将更有利于工作的规范化、标准化。
反之，如果过分看重个人利益，在待遇方面斤斤计较，再好的制度他也会从中找出漏洞。所以就要求对待这种人上，应该向下面这个故事中的理发师那样坚持原则。
一位先生走进德国某小镇的车站理发店刮脸，但是被告知理发店只能为有车票的旅客服务。虽然当时已是深夜且店里没有顾客，理发师坚持遵守规定不能为其提供服务。
这位先生想了一个办法，到售票处购买了一张到来布尼茨的火车票，持车票再次进入理发店，但是理发师却告诉他，“如果您只是为了刮脸才买车票，那么在这我们理发店您就难以达到自己的目的了。”
那位先生据理力争，说自己购买了可以到达来布尼茨的车票，这样我就是您的乘客，就应该得到服务。这时理发师拿起电话，打完电话后告诉他说“您可以到来布尼茨车站刮脸了！”
对于一个软件企业来说，各项制度的建立和执行都不是为了制裁和处罚人而定的，是为了形成公司良好的环境、配合公司发展目标的配套措施，是项目实施过程中规范项目成员行为、有效激励的保障。
我们在实施某集团公司的信息化项目中，基本按照执行了公司以及行业的规范、标准。随着项目规模越来越大，为加强管理公司成立了一个独立的部门，专门负责技术规范标准的制定、执行和考核。
在我们实际项目实施的案例中，有一个具有培养潜力的技术人员，在一个子项目中带领一个小组。结果用于其自身在待遇方面处处与比他高的人比，不仅自己工作不负责人，而且情绪化严重，将这种气氛和情绪传染到小组成员，造成恶劣影响，最后经公司经理办公会研究决定，坚决予以辞退。这件事情处理是正确的，但是也暴露出当初在人力资源评估和考察中存在的不足。
绩效考核
绩效考核是评价项目成员绩效的手段，是项目成员晋升的重要参考。绩效考核分项目绩效和个人绩效两部分，项目绩效从项目成本、利润、计划完成情况、项目质量和规范程度、文档水平、技术、产品化和共享度等方面评价项目效果。个人绩效采用员工自评与项目经理考核相结合的方式，从敬业精神、工作责任感、个人技能、个人贡献（知识贡献和带动）、团队合作、工作效率及完成情况等方面进行考察，对项目成员进行打分。
在绩效考核中需要处理好考核与被考核的关系，如果处理的不好，很容易产生矛盾。考核的结果直接与项目奖金挂钩的，实际考核执行结果出来后，项目组往往提出自己的疑问：我这个项目哪些地方扣了分别的项目在哪些地方比我做的好我认为我们项目完成的很好，怎么才比XX项目高这点分我们的项目组这月代码质量确实不很好，那是因为项目工期太紧又增加的突发的任务，根本没有时间充分重视质量。
经过绩效考核实践，个人认为：
1. 完全公平是很难做到的，也不现实；
2. 考核是以激励为目的的，所以考核应以鼓励为原则，但原则问题必须坚持； 3. 制度一旦发布，必须坚持执行，并在执行过程中逐步完善； 4. 考核指标尽量量化，以减少认为因素和模糊指标的干扰。
5. 正确对待失败的项目，不管成功还是失败，认真总结其经验教训才有利于成员成长和成熟。承认失败远比欺骗更光荣。
五、营造学习型组织
自人类有文明之后，人类进步的速度在不断加快，尤其信息技术对人类社会的进步更起到了推动作用，所以软件企业自身必须不断的提高自己、提升产品技术含量，才可能在竞争激烈的市场中立于不败之地。从人类百万年进化、三百年工业化及近四十年新信息技术革命的演化进程中，人类进步的速度在加快。产品生命周期缩短了，客户需求个性化了，竞争优势消失加快了，……，而这一切集中反映在两个字上——“学习”，这就使得学习型组织的脱颖而出。在当今的经济和信息技术环境下，没有学习就没有变化，没有变化就没有发展，没有发展就没有生命力，也就意味着消失或倒闭。在我刚刚毕业的时候，也就是15年前一个能用Pascal或Fortran编写应用程序的程序员就很了不起，后来的C语言和TurboC很快成为许多程序员的必修课，随着视窗操作系统的广泛普及，可视类的开发工具（VB、VC、Delphi、PB等）成为主流，目前随着网络技术的应用和普及，跨平台技术和信息交换技术又成为新的应用热点，Java、．Net等成为程序员的新宠。所以，营造一个不断成长、良好的学习组织和环境无论对成员或组织都有着重要作用。
在案例中的项目实施过程中，虽然我们并未有刻意营造学习型组织，但实际过程却逐步建立起了项目的学习型组织。因为在项目实施过程中，客户的需求在逐步明确和提高，功能要求更加理性并趋于合理，不仅要求系统的灵活性、适应性和可扩充性，项目
大型软件项目人力资源管理实践
