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第一章人力资源规划
第一节企业组织构造设计与变革 第一单元企业组织构造设计 一、组织构造设计的根本理论
组织构造是组织局部工作协作的根本
形式或框架
(一)组织设计理论的涵
1．组织理论与组织设计理论的比照分析 组织理论又被称作为广义的组织理论或
系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别
由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。
(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。
3．有效管理幅度原那么
有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。
组织调理论主要研究:企业组织构造的设
计,把组织构造设计中的影响因素来研究.
狭义的组织理论或小组织理论，包括组织
设计理论。
2．组织理论的开展
组织理论的开展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。 古典组织理论以行政组织理论为依据的，强调刚性；
近代组织理论那么是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素。
从组织行为的角度来研究组织构造，现代组织理论以权变管理理论为依据，又强调外部条件而灵活地进展组织设计。
3．组织设计理论的分类〔多项选择〕 组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。
静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。
动态的组织设计理论还加进了人的因素 在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心容。
(二)组织设计的根本原那么〔5个〕 1．任务与目标原那么
企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标效劳的。这是一条最根本的原那么。
2．专业分工和协作的原那么 贯彻这一原那么，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有：〔多项选择〕
(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关. 影响。管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。
4．集权与分权相结合的原那么 集权优点：有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。
分权优点：是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。
合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。
没有绝对的集权，也没有绝对的分权。 企业在确定部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：〔多项选择〕
A、企业规模的大小 B、企业生产技术特点 C、各项专业工作的性质 D、单位的管理水平 E、人员素质的要求等。
5．稳定性和适应性相结合的原那么 外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转〔稳定〕。同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。如何稳定：建立明确的
A、指挥系统、B、规章制度；C：有较好适应性的组织形式和措施
二、新型组织构造模式 (一)多维立体组织构造
是矩阵组织的进一步开展，它把矩阵组织构造形式与事业部制组织构造形式有机地结合在一起
多维立体组织构造综合考虑了产品、地区与职能参谋机构
形成了三类主要的管理组织机构系统。
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一是 按产品划分事业部，即利润中心； 二是 按职能划分专业参谋机构，即专业本钱中心；
三是 按地区划分管理机构，即地区利润中心。这种组织构造模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进展领导。它主要应用具体可采用事业部制、超事业部制等。 (3)智囊机构及业务公司和专业中心 智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，其任务有：
A、搜集相关信息资料，
B、参与制定集团的经营战略规划、中长期方案和年度生产经营方案；
C、根据理事会的指示，为集团高层对重大于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
(二)模拟分权组织构造
模拟分权组织构造是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业
把企业分成许多“组织单位〞， 使每一单位负有“模拟性〞的盈亏责任，实现“模拟〞的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，到达改善整个企业生产经营管理的目的的组织构造。 (三)分公司与总公司
分公司与总公司构造模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性。
分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有独立名称。如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。
(四)子公司与母公司
子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。这种构造 模式的特点是，子公司不是母公司本身的一个组成局部或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承当有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。
(五)企业集团
企业集团是一种以母子公司为主体法人
组织共同组成的经济联合体， 2．企业集团的职能机构框图 (1)依托型组织职能机构
依托型组织职能机构又称依附型组织职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。
(2)独立型组织职能机构 . 问题的决策提供备选方案，参与集团的决策活动，为集团制定和实施正确的经营决策出谋划策。
业务公司和专业中心一般是独立核算、自负盈亏、自求开展的法人实体
(4)非常设机构
组成临时性工作机构，直接归集团的负责人指挥，开展工作，完成任务后，工作人员仍回到原来的单位或另行安排工作。 【能力要求】
一、组织构造设计的程序〔简答〕
1．分析组织构造的影响因素，选择最正确的组织构造模式。〔多项选择〕
A、企业环境。变——分权 不变——集权 B、企业规模。一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理效劳的
组织构造也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。可以说，组织构造的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。
C、企业战略目标。企业战略目标与组织构造之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样的组织构造，同时企业的组织构造又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响。企业在进展组织构造设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进展深入的了解和分析，才能正确选择企业组织构造的类型和特征。
D、信息沟通。组织构造功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息
2．根据所选的组织构造模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3．为各个部门选择适宜的部门构造，进展组织机构设置。
4．将各个部门组合起来，形成特定的组织
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构造。
5．根据环境的变化不断调整组织构造。 二、部门构造不同模式的选择
(一)以工作和任务为中心来设计部门构造 以工作和任务为中心设计的部门部构造包括：直线制、直线职能制、矩阵构造(任务小组)等模式，也就是广义的职能制组织构造模式。
这种构造模式的最大优点是 A、具有明确性和 B、高度稳定性。
但这种构造也有很大的缺陷，就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。
适用规模较大或外部环境复杂多变。 这种构造模式的适用围较小。
(二)以成果为中心来设计部门构造
以成果为中心设计的部门构造包括事业部制和模拟分权制等模式。
事业部制一般在大型企业中采用，
优点：A、能了解自己的任务，B、稳定性，C、适应性。
缺点：A、设置较多的分支机构，B、管理费用较多。
当一个大型企业的不同组成局部在生产、技术、经营业务方面有严密联系时，模拟分权构造模式比拟适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。
(三)以关系为中心来设计部门构造
以关系为中心设计的部门部构造通常出现在一些特别巨大的企业或工程之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原那么加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。
第二单元企业组织构造变革
【知识要求】
企业战略与组织构造的关系
1．组织构造的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
钱德勒得出一个著名的结论：组织构造
服从战略。
2．企业开展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织开展战略，对组织构造做出相应的调整。主要战略有： . A、增大数量战略。简单〔直线〕。
B、扩区战略。建立职能部门构造〔直线职能制〕。
C、纵向整合战略。事业部制构造。
D、多种经营战略。矩阵构造或经营单位构造。
【能力要求】
一、企业组织构造变革的程序〔3步〕 (一)组织构造诊断〔4分析〕
1．组织构造调查 〔现状分析〕
本阶段要对组织构造的现状和存在的问题进展充分调查，掌握资料和情况。系统地反映组织构造的主要资料有：
A、工作岗位说明书。 B、组织体系图。
C、管理业务流程图。它主要包括：业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制，
借助上述各类资料，能系统地了解组织构造的现状及问题，但这些资料反映的只是正式组织关系，而未反映非正式组织关系，很难完全反映构造运行中的特殊情况，如人员之间的扯皮、摩擦等。必须把“死〞的资料同“活〞的情况相结合，采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。
2.组织构造分析〔职能分析〕 通过分析研究，明确现行组织构造存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下根底。组织构造分析主要有三方面：
(1)职能的变化
(2)关键性职能置于中心地位。 (3)职能的性质及类别。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。
3．组织决策分析
在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：
(1)决策影响的时间。
(2)决策对各职能的影响面。 (3)决策者所需具备的能力。 (4)决策的性质。 4．组织关系分析 (二)实施构造变革
1．企业组织构造变革的征兆
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