3、工程项目管理体制
1、 简述我国工程项目管理的发展历史。
1986年国务院提出要把建筑业管理体制改革和学习推广鲁布革工程管理经验放在一起思考的要求，引进和借鉴国外项目管理的先进做法，经历了探索研究、试点推广、深化完善和提升规范四个阶段，使我国建筑业企业管理体制发生了三个明显变化：
1） 建筑业企业的任务揽取方式发生了变化：由过去按企业固有规模、专业类别和企业组织结构状况分配任务，转变为企业通过工程招投标和市场竞争揽取任务，并按建设工程项目的大小、类别调整组织结构和管理方式，以适应工程项目管理的需要；
2） 建筑业企业的责任关系发生了明显变化：由过去企业注重与上级行政主管部门的竖向领导关系，转变为更加注重对业主和投资者负责的责任关系； 3） 建筑业企业的经营环境发生了变化：由过去的部门分割、行业垄断、地区保护，转变为跨地区、跨部门、跨行业、远离基地揽取并完成施工任务。 这三个深刻变化标志着中国建筑市场已初步形成，建设工程项目管理方法已被逐渐全面采用，并开始取得了成果。 1） 鲁布革工程的项目管理经验
①最核心的是把竞争机制引入工程建设领域，实行工程招标投标制； ②工程建设项目实行全过程总承包方式和项目管理； ③施工现场的管理机构和作业队伍精干高效
④科学组织施工，采取先进的施工技术和施工方法，讲求综合经济效益 2） 项目法施工与工程项目管理：1987年，建设部提出了在全国推行“项目法施工”，包括经营机制的转换和加强工程项目管理； 3） 从项目经理资质认证到建造师职业资格 4） 大力推进工程项目管理规范化
5） 具有中国特色的建设工程项目管理基本框架
①工程项目管理的主要特征是：动态管理、优化配置、目标控制、节点考核 ②工程项目管理的运行机制是“总部宏观调控，项目委托管理，专业施工保障，社会力量协调”
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③工程项目管理的组织结构要处理好“两层分离、三层关系”，即管理层与作业层分离；项目层次和企业层次的关系，项目经理与企业法人代表的关系，项目经理部与劳务作业层的关系；
④工程项目管理要推行主体“二制建设”，即项目经理责任制和项目成本核算制； ⑤工程项目管理的基本内容是“四控制、三管理、一协调”，即进度、成本。质量。安全控制；现场、信息、合同管理、组织协调。
⑥工程项目管理的管理目标是四个一：一套新方法、一支新队伍、一代新技术、一批好工程。
2、 简述工程项目各参与方的项目管理的主要内容
监理（资质认可） 图3–1 工程项目管理体制结构 政 府 有 关 部 门 监督管理监督管理项目法人（业主） 监督管理 业主方的项目管理：
业主是项目的责任人，他对项目的结果负责，所以业主方的工程项目管理是全过程的，包括项目的决策阶段、实施阶段和运营阶段的各个环节。在实施阶段的主要目标是投资、质量、进度，主要工作是组织协调、合同管理、投资控制、质量控制、进度控制、信息管理。 设计方的项目管理：
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管理 承建设 工程项目 监理 包商监理单位 是指设计单位在接受业主委托后，以设计合同约定的工作目标以及责任义务作为管理的对象、内容和条件所实施的管理活动。设计项目管理从设计方的角度看，是以履行工程设计合同和实现设计单位经营目标为目的，它在地位、作用和利益追求上与项目业主不一样，但是它是项目设计阶段项目管理的主要内容。项目业主通过设计方签订合同、通过协调和监督，依靠设计方的设计项目管理贯彻业主的建设意图和实施设计阶段的投资、质量和进度控制。设计方通过有效的项目管理实现以最低的成本完成业主满意的设计产品，以实现自己的经营目标。 施工方的项目管理：
是指建设施工企业以施工合同界定的工程范围和要求为内容和条件所进行的项目管理。主体是以施工项目经理为首的项目经理部，管理的客体是具体的施工对象、施工活动以及相关的生产要素。
主要内容包括：组织的建立和协调，施工项目管理规划、目标控制、合同管理、信息管理。
工程总承包方的项目管理：当工程项目采用设计-施工一体化承包模式时，由工程总承包公司根据承包合同的工作范围和要求对工程的设计、施工阶段进行一体化管理。
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业主方的项目管理工程总承包方的项目管理项目决策工程咨询（监理）项目运营设计方的项目管理施工方的项目管理决策阶段实施阶段运营阶段3、 简述工程项目管理的任务 1） 项目组织的建立
2） 组织协调：是项目管理的重要职能，是实现项目目标必不可少的方法和手段。协调就是联结、联合、调和所有的活动及力量。协调管理在美国项目管理中成为“界面管理”，包括：人员/人员界面、系统/系统界面、系统/环境界面 人员/系统界面 人员/环境界面 环境/环境界面。
3） 合同管理：主要是指对与项目相关的各类合同的定力和履行过程的管理，项目的实施过程就是合同的订立和履行的过程。业主方的合同管理主要包括：合同结构的策划、订立前管理、履行管理。承包方的合同管理主要包括：签订管理、履行管理、合同索赔管理。
4） 目标控制：主要任务有两个方面，一是把计划执行情况与计划目标进行比较，找出差异，对比较的结果进行分析，排除产生差异的原因，使整体目标得以实现，称为被动控制；二是预先找出项目目标的干扰因素，预先控制中间结果对计划目标的偏离，以保证项目目标的实现，称为主动控制。 5） 风险管理
6） 信息管理：是指对工程项目的各类信息的收集、整理、处理、存储、传递与使用等一系列工作的总称。重要环节是信息的获取、传递、处理和存储。
4、 工程项目管理委托的模式有哪些？各有什么特点？ 一、业主自行组织工程项目管理机构
? 业主自行组织项目管理机构进行全过程项目管理，项目完成后，项目管理机构即解散。由于项目管理机构是临时的，所有往往缺乏经验，不利于项目目标的实现。
二、委托咨询企业协助业主进行项目管理
? 咨询工程师或监理工程师长期从事工程项目的咨询或管理工作，具有丰富的工程管理经验。因此，该模式有利于保证工程质量和工期，有利于节省投资。
三、设计—招标—建造模式（D-B-B模式）
? 国际上最为通用的模式，世行援助或贷款项目、FIDIC施工合同条件和我
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国的工程项目法人责任制等都采用这种模式。该模式的特点是：建设单位进行工程项目的全过程管理，将设计和施工过程通过招标发包给设计单位和施工单位完成。施工过程中，业主代表、施工总承包商、监理工程师一起对工程项目进行成本、进度、质量和安全的控制与管理。
? 工程项目的实施是按顺序进行，一个阶段的工作结束后，后一个阶段的工作才能开始。
四、建设管理模式（CM模式）Construction Management
是指CM单位接受业主的委托，采用“Fast Track”组织方式来协调设计和进行施工管理的一种工程项目管理模式。
特点：1）采用FT组织模方式，边设计边招标边施工，缩短工程建设工期 2）由于管理工作的相对复杂性，业主需要委托一个CM单位来承担管理的角色。CM单位的基本属性是承包商，而不是咨询单位，可以直接参与施工活动。 3）计价方式采用成本加利润的方式（由于签约时设计还没有结束，因此CM合同价既不采用总价合同，也不采用单价合同） 类型：包括代理型和非代理型
非代理型：由CM单位直接进行分包的发包，并由CM单位直接与分包商签订分包合同。当实际工程成本超过目标值时，超过部分的费用由CM单位承担。 代理型：CM单位不负责进行分包的发包，与分包的合同由业主直接签订。具有以下特点：a)合同的数量多，合同管理量以及组织协调工作量也增大； b）风险较小，CM单位不向业主收取CM fee；
c）在设计阶段就介入项目，与设计单位的协调关系也相同（和非代理型一样） 二种类型的最大区别在于CM单位是否与分包商签订分包合同
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(完整版)东南大学工程项目管理陆惠民第三章工程项目管理体制(课后习题答案)
