OKR工作法实施方案
一、OKR概念
OKR是由安迪·格鲁夫构建的基本框架，它是根据管理大师彼得·德鲁克管理英特尔公司时用的目标体系发展来的。之后，约翰·杜尔（前英特尔公司的高层）开始在他投资的创业公司中推广并使用OKR。简而言之，OKR起源于英特尔公司，后来谷歌、领英等公司使用后，都实现了持续高速的增长。
在这里，O表示目标（Objective），KR表示关键结果（Key Results）。目标就是你想做什么事情（比如，上线一款电商平台），关键结果就是如何确认你做到了这件事（比如，一天1万浏览量或一天5万元订单）。按照年度、季度设置OKR都可以，但一定要关联上公司的愿景使命。 二、制定OKR原则
1、OKR要能支撑战略。这是极其重要的，OKR是为战略服务的，要时时记得OKR的目的是什么。要做到支撑战略，就需要我们确定出正确的OKR。
2、OKR的典型特征是在精不在多。因为OKR是用来明确工作重心的，公司在一个时间段只能有一个目标。这是少而精的原则，是基于聚焦的考虑。往往决定一件事成败的因素就那么几个，我们要找出这几个关键指标，然后集中优势资源完成关键指标。
3、把握OKR目标难度。有点让人不舒服的高标准、高要求、可
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量化、可评价到底做没做出来这个关键结果。从完成目标的把握性来看，能完成目标的把握大概在5成以上，6-7成为最佳，当然前提是执行是没问题的。如果能完成目标的把握性小于5成，很可能目标定的太难了，这样容易让人受挫。如果完成目标的把握性有10成的话，目标就定的太简单了，起不到目标的拉动作用。最佳的OKR应该是既有挑战性，还要切合实际。
4、OKR一定要可以衡量。完备的OKR不仅要制定大的“目标”，也要确立易于衡量的“关键成果”。不可衡量的目标，不能叫目标，最多叫方向。像“提高团队士气”这种就是不合格的。像“使产品从访客到留存的转化比率提高到*%”这种，到季度结束，完成与否，完成程度是非常明确清晰的。实际的实施过程中，是允许目标适度模糊的，但关键结果必须可量化。
5、OKR一定要有截止时间。不设截止时间的目标，也不是目标，起码是不完整的目标，在执行时往往会造成一拖再拖，变的拖拉不堪。
6、要有60%以上的目标是自下而上提出的。一件自己认为重要并提出要做的事，和上级分配的任务，做起来的动力是不一样的。给予员工一些自主（要做什么，什么时候做，什么方式做），总是能很好的激发自我驱动力。
7、目标必须100%的都是协商并同意。如果做不到自主的提出，而战略又需要更高的目标，领导就可以跟负责的员工协商定出目标，但一定不能是命令，否则很容易毁掉员工的自我驱动力。
三、达成目标的5个关键因素
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因素1：要给目标设置优先级
有句老话说：“如果所有事情都同等重要，就意味着它们也同等不重要。”我们常常会有很多目标，这些目标看起来都很重要，都有必要去实现。但如果要求你必须把这些目标定个等级，你可能会把它们按照重要性排序。一旦你把它们排好序，然后一次选择做一件事，那么目标完成的概率将大得多。
公司目标管理也会有类似情况。公司拥有很多员工，所以很容易认为可以同时推进更多目标。但现实是，运营一家公司本身就有众多日常事务，每天员工都有常规的工作内容：处理订单、搞定客户、留意设备运行状况等。要求员工在做好常规的事情之外，再完成好几个目标，几乎是不可能的。
设定一个单一的目标，用三个关键结果来衡量它，这样尽管其他事情会让你分心，但你依然可以聚焦在重要的事情上，并可能获得不错的成果。
因素2：充分沟通，让所有人准确理解目标
如果希望团队能聚焦在重要的事情上，你就必须每天和团队不停地沟通目标。但仅仅聊一聊还不够，必须把目标渗透到企业运营的每个角落。目标完成的进度必须在每周会议和邮件中汇报，分解出的项目任务必须能支撑目标的达成。如果设定了目标，后面不持续跟进，结果注定是失败的。
周一会议上所有人明确并且承担好各自的责任，再通过每周的OKR状态邮件以及周五的庆祝活动不断重复阶段性目标，我敢保证目标时刻
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在大家心中，并贯穿他们所有的工作。
因素3：做好计划
一旦必须要完成一些事情的时候，很多人认为只要有意志就没问题了，坚持执行就会有好结果。
这种观点正确吗？错！就拿健身、减肥来说，多数人只是想想而已，三天都很难坚持，其实找个私人教练或者买个体重秤比所谓的意志力管用多了，人类的意志力和坚持的决心远远没有那么强大。罗伊·鲍迈斯特[1]在1996年的一个著名研究表明，被禁吃萝卜和被禁吃巧克力饼干的人，前者比后者在解决数学难题上的概率高出两倍，看来不吃萝卜不需要太大的意志力。但是在一整天持久地工作、开会、收发邮件后，一块蛋糕能超越任何人的意志。
事实上，你也需要一个目标管理系统来帮助你一直记得重要的事情，让你在疲劳的时候依然能保持在运行轨道上。原本OKR体系只是一种设置有挑战目标的方法，而我改进的这个体系是围绕目标展开的——承担、庆祝与盘点，在你更想吃饼干的时候，还能确保你继续朝着你的目标推进。
因素4：把时间花在重要的事情上
重要的事通常不紧急，紧急的事通常不重要。——德怀特·艾森豪威尔
重要—紧急矩阵是一种常见的时间管理工具，多数人能排除不重要也不紧急的事情，却很难摆脱不重要的紧急事务。有多少人慎重对待重要但不是那么紧急的事情，并且把它排到日程上？人们通常会选
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择去做紧急的事，不管是重要的还是不重要的，因为我们对时间的压力太敏感了。除非我们把这种压力带到其他重要的事情上，否则它们将继续出现在明天的矩阵上。因为在今天的矩阵上，我们从来没有规划出时间做重要的事情。
没有什么比明确的期限更让人振奋。保证每周一为了目标而努力工作，让自己对目标的推进负责。 因素5：不轻言放弃
许多公司设定完OKR后就没事了，直到本季度的最后一周，他们才惊讶地发现所有事情没有任何进展。失败是没有坚持跟进目标。而成功实施OKR的企业都有相同的特点：失败后不断尝试。成功唯一的希望是反复尝试，这并不是一味盲目地尝试同样的事情，而是应该密切追踪哪些事情对目标的推进是有效的、哪些是无效的；要多做有效的事情、少做无效的事情；要不断地学习，吸取教训，最后一定能成功。 成功之路
这套方法并不复杂，只是有点儿难。因为你必须选择最重要的目标，而不是不切实际地想要做成所有的事情。你的目标必须非常明确，然后反复地传达给所有人，直到所有人步调一致。你必须付出时间来实现目标，而不是无尽地寄希望于明天。你必须有一个清晰的计划让你保持向目标推进，即使你有时感到疲惫和沮丧。做好失败的准备，准备好从失败中学习，并准备重试。
欲望让我们起航，但只有专注、规划和学习才能到达成功的彼岸。
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OKR工作法实施方案
