（二）多元化战略（选择或简答）
1、同心多元化：企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务，如牛奶厂增加生产酸奶。2、横向多元化：企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品或服务，如童装店销售服装同时销售儿童奶粉
3、混合多元化：企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务，如汽车维修公司开设餐饮店。
P123网络图的构成要素第一节一、（1）
组织与组织设计组织设计的任务。
P133，论述）
分析确定完成组织任务需要的基本职能与职务，
然
职能与职务的分析与设计：
：工序、事项、路线。（单选）
第八章组织设计
1组织设计需要完成的工作（
首先需要将总的任务目标层层分解，享有的权利和应负的职责。
后设计和确定具体职能部门和各项管理职务的类别和数量，分析每位职务人员的任职条件、（2）部门设计：根据每位职务人员所从事的工作性质以及职务间的区别和联系，按照组织职能相似、活动相似或关系紧密的原则，内。由于组织活动的特点、环境和条件不同，
将各个职务人员聚集在“部门”这一基本管理单位
划分部门所依据的标准也不一样。对统一组织
来说，在不同时期不同的战略目标指导下，划分部门的标准可以根据需要进行动态调整。（3）层级设计：在职能与职务设计以及部门划分的基础上，必须根据组织内外能够获取的现有人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡，和内容确定管理层级并规定相应的职责、权限，各项职务形成一个严密、有序的活动网络。P139根据工作的多变性与可分析性两项维度标准，（选择，要求能对不同工作的技术类型进行识别）
常规性技术（最简单）：多变性小，可分析性大；工作的标准化、规范化程度都较高。车装配技术、出纳技术；
工艺性技术（需要直觉）：工作的多变性与可分析性都较小；工作必须依靠直觉、经验判断灵活处理。如：服装设计、烹调技术。
工程型技术（需要知识）：工作的多变性与可分析性都较大；工作需要依靠知识和能力并按照公式化、程序化方式操作。
如：工程设计、会计做账。
：工作的多变性较大而可分析性较；工作需要丰富的知识
如：战略计划的制定等。
非常规性技术（需要直觉和知识）第二节：组织的部门化
职能部门化（P142，单选或判断）职能部门化的优点
：能够突出业务活动的重点，
确保高层主管的权威性并使之能有效的管理能够充分有效地发挥员工的才能，
调动员工
组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，职能部门化的缺点
：人财物资源过分集中，
如汽
可以将技术划分为四种不同类型的技术：
同时要根据每项工作的性质
，通过规范化的制度安排使各个职能部门和
和经验，运用综合性、创造性的方法来解决问题。
学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。
不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织使得部门之间难以协调配合；
影响到组织总目标的
分工；这种方式可能助长部门主义风气，第三节
组织的层级化
（简答或论述）
实现；另外，不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。P147扁平式组织结构的优缺点
优点：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低；同时，
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上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，多的提升机会。
二、管理幅度设计的影响因素主要有：管理者和被管理者的
（P147——P148）：选择或判断工作能力（主管和下属
的综合理解表达能力
）、工作内容（主
、工作条件（助手配备、同时，下属也缺少了更
管层次、下属工作相似性、计划的完善程度、非管理事务的多少）信息手段的配备、工作地点相似性）时加宽还是收窄】
职权分为三种形式：直线、参谋、职能。组织层级化设计中的
与工作环境的稳定等。【注意各因素对管理幅度的影响
（判断）要求掌握三种职权的概念，能够识别。
集权与分权（P149，简答或论述）
1集权：组织目标的一致性要求组织行动的一致性，实行一定程度的集权十分必要；分权：一个组织内部要实行专业化分工，必须分权。
2、戴尔对组织分权程度的四条标准：对较低管理层而言，分权程度应加大：（1）决策数量多（2）决策重要性越大（3、影响组织分权程度的主要因素：量和基本素质（4）组织的可控性（P151有效授权的要素（简答或论述）
信息共享：员工应该可以充分地获取必要的组织组织信息资料。
提高授权对象的知识与技能：及时有效的培训可以帮助员工自主决策，提高团队合作能力。充分放权：每个组织成员，包括专家和基层人员能根据工作过程实际情况进行适当安排，能充分发挥团队作用。
奖励绩效：合理的绩效评估和奖励系统包括工资、利润提成和股权比例。P151授权的原则（简答或论述）有效授权的原则有（
1）重要性（在相互信任的基础上，敢于把重要的权力或职权下放）
4）级差授权（不能越级授权）
（2）
适度（授权过少主管太累，授权太多无序失控）主义，要么会对工作无所适从造成工作失误（
（3）权责一致（否则要么滥用职权导致形式
才
3）决策影响面越大（
4）决策审核越少
3）员工的数
（1）组织规模的大小（
2）政策的统一性（
5）组织所处的成长阶段。
【注意理解各因素对组织的分权程度影响是加大还是减弱】
第九章
一、员工招聘（P157—P158）要点：外部招聘与内部提升的优缺点1、外部招聘
人力资源管理
（选择或判断）
优点：（1）具备难得的“外部竞争优势”（2）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系（3）能够为组织输送新鲜血液
缺点：（1）外聘者对组织缺乏深入了解（工的积极性造成打击。2、内部提升：
优点：（1）有利于调动员工的工作积极性（缺点：可能导致组织内部：二、员工培训
2、员工培训的方法（P161—P162，选择或判断）（1）导入培训（对新员工的培训）
：
（2）在职培训：工作轮换和实习是两种最常见的在职培训。（3）离职培训：包括教室教学、影片教学以及模拟演练等。
2）有利于吸引外部人才（
3）有利于保证选聘工
作的正确性（4）有利于被聘者迅速展开工作。
“近亲繁殖”现象的发生。（2）可能会引起同事之间的矛盾。
2）组织对外聘者缺乏深入了解（
3）外聘对内部员
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如：以下培训方法，最适合处理好人际关系问题，提高解决具体问题技能的是（A．教室教学 B正确答案是C
3、管理人员培训的方法（P163，选择）
（1）工作轮换：包括管理工作轮换和非管理工作轮换（（3）临时职务（设置代理职务）
2）设置助理职务
，防止“彼得现象”的产生。
影片教学 C
模拟演练 D
工作轮换
）
第十章组织变革与组织文化
组织变革的内容（P169，简答或选择）：三个方面的具体内容
1、人员变革：指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。变革的主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配。
2、结构变革：包括权力关系、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。管理者的任务就是要对如何选择组织模式、系列行动作出决策。3、技术与任务变革：范围的扩大化等。
P171组织变革的阻力（多选）
个人阻力：（利益上的、心理上的）团体阻力（组织结构变动的影响、人际关系调整的影响）
包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合等，包括更换机器设
备，采用新工艺、新技术等，还需要对工作任务进行重新组合，如工作任务的丰富化、工作
如何制定工作计划、如何授予权力以及授权程度等一
第十一章
P190领导的作用（简答）
领导概论
定义：领导就是指挥、带领、引导、鼓励部下为实现目标而努力的过程。领导者必须具备三要素：行为有明确目的。
领导要有指挥、协调、激励三方面作用。指挥是指领导者在组织活动中，要清环境形势，明确目标和路径。协调是指领导者在组织活动中，现共同目标。
激励是指领导者在组织活动中，为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。领导权力的来源（P190-191，选择）:五种权力
1、法定性权利力：个人在组织中的职位所决定的。如：上级对下级下达命令；老师有权布
置作业，裁判有权判定是否犯规等。
2、奖赏性权力：指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力，
提拔、奖金、表扬等
3、惩罚性权力：指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的权力如：批评、罚款、降职、降
薪、撤职、除名、辞退等。
4、感召性权力：由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风二引起人们的认同、赞赏、
钦佩羡慕而自愿地追随和服从他。如无私工作、刚正不阿、开拓创新、不畏艰险等。5、专长性权力：是知识的权力，指的是因为人在某一领域所特有的专长而影响他人的能力。
如财务专家、工程师、外科专家等。领导风格类型
P192
（案例分析）
在整个组织内部，
这种领导者把
（一）按权力运用方式划分：集权式领导者和民主式领导者
如：加薪、晋升、
在内外因素干扰下，能协调组织成员之间的关系和活动，
实
头脑清醒、胸怀全局、高瞻远瞩、运筹帷幄地帮助下属认
1、有部下或追随者。
2、有影响能力（职位权力
+个人影响力）3、
1、集权式领导者：就是把管理的制度权力相对牢固的进行控制的领导者。
资源的流动及其效率主要取决于集权式领导者对管理制度的理解和运用，
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权力的获取和利用看成是自我的人生价值。优点：通过完全的行政命令，
可能获得较高的管理效率和良好的绩效，
这对于组织在发展初
期和组织面临复杂突变的环境时，是有益处的。
缺点：长期将下属视为某种可控制的工具，则不利于他们的职业生涯的良性发展。
2、民主式领导者：其特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专
长权和模范权影响下属。
优点：通过激励下属的需要，发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，和进化组织的能力，员工的能力结构也会得到长足提高。缺点：权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，速度降低，进而增大组织内部的资源配置成本。
（二）按创新方式划分：
魅力型领导者和变革型领导者（简答或论述）
3、魅力型领导者：这种领导者有着鼓励下属超越他们与其绩效水平的能力，不像事务性领导者那样看不到未来光明的远景，而是善于创造一种变革的气氛，热衷于提出新奇的、富有洞察力的想法，把未来描绘成诱人的蓝图，
并且还能用这样的方法去刺激、
鼓励和推动
其他人勤奋工作。此外，这种领导者对下属有某种情感号召力，识的观点，有未来眼光，而且能就此和下属沟通并鼓励下属。
4、变革型领导者：这种领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同的影响；目标而付出加倍的努力领导行为论（案例分析）密歇根大学的研究（
P195，案例分析）
。这种领导者关心工作的过程和结果，并用密切监督和
1、工作（生产）导向型的领导行为
这种领导者关心每个下属的日常生活和发展需要，
帮助下属用新观
念分析老问题，进而改变他们对问题的看法，
能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体
可以鲜明地用户某种达成共
因为权力的分散性一般会导致决策
能够充分的积累
施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。下属是实现目标或任务绩效的工具，而不是和他们一起有着情感和需要的人，群体任务的完成情况是领导行为的中心。
2、员工导向型领导行为
。这种领导者表现为关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群
。员工导向型领导者把他们的行为集中在对人员的
而生产导向的领导者则与
体相关的人文因素，重视人际关系。
监督，而不是对生产的提高上。他们关心员工的需要、晋级和职业生涯的发展。结论：员工导向型的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，低的群体生产率和低满意度正相关。
领导情景论中的菲德勒权变理论：P198（简答或论述）
该理论认为各种领导方式都可能在一定环境内有效，领导环境的影响因素具体有三个方面：职位权力、任务结构、上下级关系。
职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小。任务结构是指任务的明确程度和部下对任务的负责程度。上下级关系是指下属乐于追随的程度。职位权力越大，成员越遵从，领导环境越好。任务越明确，部下责任心越强，领导环境越好。下级越尊重越乐于追随，领导环境越好。领导生命周期理论（
P200，填空或简答）
这一理论把下属的成熟度作为关键的情境因素，认为下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功
赫塞和布兰查德把成熟度定义为：
个体对自己的直接行为负责人的能力和意愿。
它包括
（包括法定权、惩罚权、奖励权）
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工作成熟度和心理成熟度，工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度是下属的自信心和自尊心。高成熟度的下属既有能力又有信心做好某项工作。
生命周期理论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式
及在何时何地做。
2、推销型（高任务——高关系）
便利条件和沟通。
4、授权型（低任务——低关系）一、激励的需要理论
，领导者提供较少的指导或支持。：领导者同时提供指导行为与支持行为。
，领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供
3、参与型领导（低任务——高关系）
：
，领导者定义角色，告诉下属应该做什么，怎样做以
1、指导型领导（高任务——低关系）
第十二章激励
X理论和Y理论)
(需要层次理论；双因素理论；成就需要理论；
（一）需要层次论（P203—P205，判断/简答/选择，）
要点：马斯洛的五个层次的需要及内涵和运用。1、生理的需要：是最基本的需要，如衣、食、住、行等。
2、安全的需要：保护自己免受身体和情感方面的伤害。可分为：一是现在安全的需要，二
是未来安全的需要。如购买人身保险等
3、社交的需要：包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。
4、尊重的需要：分为内部尊重和外部尊重。内部尊重包括自尊、自主和成就感；外部尊重
包括地位、认可和关注或者受人尊重。
5、自我实现的需要：成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。结论：五个层次由低到高，只有前面的需要得到充分的满足之后，作用。
（二）双因素理论（P205，选择，表现形式）
识记图12——1
包括监督、公司政策、与监督者的关系、
同事关系、个人生活、
郝茨伯格提出，影响人们的行为主要有两类：保健因素和激励因素。1、保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，
工作条件、工资、同事关系、个人生活、地位、保障、与下属的关系等。保健因素：监督、公司政策、与监督者的关系、工作条件、工资、地位、保障、与下属的关系
。
后面的需要才显示其激励
2、激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。包括成就、承认、工作本身、责任、
晋升和成长等；处理得好，能够使人们产生满意情绪；处理不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满。
激励因素：成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长（三） X理论和Y理论（P259，选择）1、X理论（消极的观念，人性本恶）
（1）员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作（2）以自我为中心，漠视组织要求
（3）员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性
（4）不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标2、Y理论（积极的观念，人性本善）
（1）员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作
（2）员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺（3）一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任（4）绝大多数人都具备做出正确决策的能力。
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西科大自考20161《经济管理》复习提纲 - 图文
