2024年9月住宅与房地产【项目管理】
EPC项目设计管理探究
吴云连，宋 超，李双宇，孟 翘，杨振东
（中建八局第四建设有限公司，山东 青岛 266000）
摘 要：随着EPC项目的高速发展，作为EPC项目龙头的设计也越来越受到重视。作为施工和采购的基础，设计质量的高低直接决定了项目的成败。文章结合项目管理经验，对项目设计管理进行了研究，主要从项目策划及项目管理实施两方面进行阐述。关键词：EPC项目；设计管理；项目管理中图分类号：TU201 文献标志码：A 文章编号：1006-6012（2024）09-0149-02
随着EPC项目的快速发展，很多以施工总承包为主的建筑企业开始承接EPC项目，作为EPC项目龙头的设计也越来越受到人们的重视。设计是采购和施工的基础，其质量高低直接决定了项目的成败。许多建筑企业因EPC项目管理经验较少，对设计的管理还处于探索阶段，故本文以EPC项目设计管理为研究对象，从设计策划和项目设计管理实施两方面进行阐述。1 EPC项目设计策划
传统的施工总承包项目，设计单位作为建设单位的分包，直接对接业主，设计除满足业主功能需求外，主要以降低建设成本为主，对采购及施工考虑较少，施工单位对于设计阶段参与度较低甚至无参与。EPC项目，设计不是总承包单位自己完成，就是分包给专业设计院。无论哪种形式，项目施工承包方都可以全程参与设计，做到提前策划，使设计、采购、施工三者相结合，利于项目的顺利实施。
（1）策划原则。项目设计的策划原则就是“扬长避短”，充分发挥EPC项目的设计优势，尽力避免劣势。EPC项目的设计主要优势：①设计、采购、施工三者可以更好地结合，利于工程推进；②有利于新技术、新材料、新工艺的推广；③可以争取更多的利润。设计主要劣势：①项目承包方自己承担设计风险；②设计变更困难。
（2）效益策划。项目的最终目的是赢得利润，为了实现这一目标，首要策划即是效益策划。效益策划要以商务和施工为主，深度理解业主的设计任务书和结算方式，思考哪些方案可以满足业主的需求，这些方案中有哪些亏损项，亏损数额是多少，怎样优化方案才能实现扭亏为盈。
以笔者参与的一个EPC项目为例，结算方式为定额结算。目前内墙填充墙材料一般为蒸压加气混凝土砌块，而定额结算中蒸压加气混凝土砌块为亏损项，项目设计策划时将内墙填充墙材料改为ALC板，在定额结算中，ALC板为盈利项，就实现了扭亏为盈。
（3）工期策划。工期履约是合同履约的重要部分，项目部需充分研究整个项目工期，各阶段工期合理分配，既要避免因设计工期过短影响设计质量，又要避免因设计工期过长影响整个项目工期。实现设计所需要的施工工艺，材料也
需策划，尽量采用容易施工的设计方案，便于采购的材料设备，以缩短建设周期。
（4）质量策划。设计质量的高低决定了项目的成败，必须制定设计质量目标并制定严格措施确保目标的实现。质量策划包括质量目标、质量组织机构、质量保证措施等。
（5）其他策划。其他策划包括新材料、新工艺、新技术等的应用，为结算在图纸中埋下的伏笔以及为竣工验收等做的准备。
2 EPC项目设计管理实施
（1）项目设计任务书。项目开始一定让业主提供书面设计任务书，并与业主沟通，深度解读，充分理解业主的需求，避免因理解不同而造成设计失误。同时也是总承包方向设计单位提供设计任务书的依据。
（2）设计院选择。如果设计是分包给专业设计院完成的，建议所有设计分包给一家设计院完成，这样便于管理，也便于各专业的交流及各阶段的衔接。笔者所在项目将方案设计与施工图设计分包了不同的设计院，两家设计院在设计过程中沟通存在问题，许多设计问题责任划分不清从而导致了许多不必要的麻烦。
设计院选择要注重质量，目前很多设计院存在着重数量、轻质量的问题，一味追求设计数量，降低了质量。因此，要经过充分考核调研后选择合适的设计院。
（3）合同管理。设计合同中明确双方权利和责任、明确设计节点、明确奖罚措施、明确双方函件往来方式、明确付款方式等。设计节点、质量和付款挂钩，约定设计问题数量，超出约定范围，采取罚款措施，以此来制约设计院，保证工期节点和质量。
（4）工期管理。EPC项目与传统承包方式相比的一大优点就是不需要等设计全部完成后再进行施工和采购。根据项目总体计划，在项目设计阶段就可以分阶段安排施工进度及采购计划，优先安排订货周期长、制约施工关键控制点的设计工作。实现设计、采购、施工的深度交叉。
（5）质量管理。质量管理主要依靠专业管理。EPC项目总承包单位首先要健全自己的设计管理体系，设计管理人员首先要提高自己的专业技能，在管理中占据主动地位。
EPC项目设计问题由承包方自己承担，设计风险大，因此需要加强过程管控，
在出蓝图前将问题解决，降低设计风险。
过程管控主要由设计院内部会审、总承包方各专业会审、分包劳务会审组成。设计院为设计主体，也是对设计意图最为了解的一方，因此要求设计院内部认真会审。合同中约定，设计院内部会审后，总承包方会审问题过多或问题过于明显，要采取惩罚措施，以此来促使设计院重视内部会审。出蓝图前，让分包、劳务参与图纸会审，从施工角度发现图纸不足之处。为避免会审流于形式，在分包合同中约定，分包、劳务如参与了图纸会审，后期施工中明显图纸问题或有经验的施工方应提前预料到的图纸问题造成的损失由分包、劳务自己承担。
图纸要细化，各专业相符合，尤其是节点要详细齐全，说明清晰。避免因节点不全、不同专业图纸矛盾造成现场施工错误。设计单位要负责蓝图的审核工作，保证蓝图通过审查，并保证可以通过竣工验收。
（6）造价控制。EPC项目多为固定总价合同，为争取利润，就需要降低工程造价。有资料显示，设计阶段影响工程造价的可能性为85%～90%，到了施工阶段，影响工程造价的可能性仅为10%，故设计阶段的造价控制尤为重要。在设计单位招标过程中就要求参与投标设计单位提出满足使用功能，经济适用、技术先进的方案，通过方案筛选设计单位。采用限额设计方式，保证使用功能的前提下，概算不能超过估算，施工图预算不能超过概算。采取限额设计奖惩制度，造价降低额度的一定比例作为奖励给设计单位，这种制度可以鼓励设计人员重视设计质量，认真研究优化设计，进行经济技术比较，采用新技术、新工艺、新材料等可以降低造价的措施。
设计阶段降低造价不仅是设计单位的责任，其他项目参与单位尤其是总承包方也需要积极参与，将自己好的建议提供给设计院。比如EPC项目签证困难，就需要商务部门统计传统承包方式需要办理签证的内容，而提前将这些内容体现在设计图纸中，后期直接通过图纸结算，无需办理签证。通过各方努力降低工程造价。如因业主功能需求等改变需要变更设计，需及时向业主提出索赔。3 结束语
EPC项目虽已快速发展，但是管理经验仍处在探索之中，作（下转第159页）
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