③双向沟通中，接受信息的人对自己的判断比较有信心，知道自己对在哪里，错在哪里； ④双向沟通中，传达信息的人感到心理压力较大，因为随时会受到信息接受者的批评或挑剔；
⑤双向沟通容易受到干扰，并缺乏条理性。 电子沟通
以由计算机技术与电子通讯技术组合而产生的信息交流技术为基础的沟通称为电子沟通（又称E-沟通） 。 跨文化沟通
跨文化人际沟通，是指不同文化背景中的人们之间的信息和情感相互传递的过程。 王磊（2001）认为，东西方在人际沟通上的差异在于东方文化注重维护群体和谐的人际沟通环境，西方文化注重创造一个强调坚持个性的人际沟通环境。
主要体现：① 东方重礼仪、多委婉，西方重独立、多坦率；② 东方多自我交流、重心领神会，西方少自我交流、重言谈沟通；③ 东方和谐胜于说服，西方说服重于和谐；④ 开场白和结束形式不同。
跨国公司的跨文化沟通管理 １．拟派海外管理人员的选拔标准
（1）国际知识（2）语言能力（3）身体素质 （4）良好的修养与广博的见识（5）适应性 ２．跨文化培训
３．海外管理人员本土化策略
改善管理沟通
日常生活和工作中存在很多沟通问题，如管理沟通、客户沟通问题，甚至存在沟通障碍，出现人际冲突和纠纷。因此，必须克服沟通障碍，调节人际冲突和纠纷，改善管理沟通。P367 有效沟通和改善沟通
（一）保证正式沟通渠道通畅
（1）在政策、规程、规定、上下级关系等方面与管理或工作任务有关的网络； （2）与解决问题、召开会议和提改革建议等方面有关的创新网络；
（3）凡与表扬、奖励、晋升以及其他企业目标和个人目标联系起来的各种工作有关的宠络人才的网络；
（4）与公司的出版物、布告栏以及小道消息等有关的信息构成的网络。 改进组织沟通的技术 建议和质询制度 ----建议箱 主管人人际沟通训练 雇员调查和调查反馈
（二）学会积极倾听
在沟通过程中，倾听同交谈一样重要。曾有一位智者谈到，上帝给我们每个人两个耳朵，而只有一个嘴巴，其实就是要我们多听少说。据国外的调查，许多管理人员一天中40%的时间都是用于倾听。实践表明，倾听能力是可以通过训练提高的。然而，倾听并不只是听到别人传递过来的声音，它包括积极感知传递者的信号，精确地评估它们，并恰当地作出反应。
积极倾听的基本要素 PAC分析
１．相互作用分析的概念
每个人在心理性格上有三种自我状态： 父母自我状态（Parents ego state）
成人自我状态（Adult ego state） 儿童自我状态（Child ego state） 分别用P、A、C表示。
在每一个人身上,三种心理状态的比重并不相同。
“父母”状态以权威和优越感为标志，通常表现为统治、训斥、责骂等家长制作风。当一个人的人格结构中Ｐ成分占优势时，这种人的行为表现为凭主观印象办事，独断独行，滥用权威，这种人讲起话来总是“你应该……”、“你不能……”，“ 你必须……”
“成人”状态表现为注重事实根据和善于进行客观理智的分析。这种人能从过去存储的经验中，估计各种可能性，然后作出决策。当一个人的人格结构中Ａ成分占优势时，这种人的行为表现为：待人接物冷静，慎思明断，尊重别人。这种人讲起话来总是：“我个人的想法是……” 。
“儿童”状态象婴幼儿的冲动，表现为服从和任人摆布。一会儿逗人可爱，一会儿乱发脾气。当一个人的人格结构中Ｃ成分占优势时，其行为表现为遇事畏缩，感情用事，喜怒无常，不加考虑。这种人讲起话来总是“我猜想……” ，“我不知道……”。
根据ＰＡＣ分析，人与人相互作用时的心理状态有时是平行的，如父母--父母，成人--成人，儿童--儿童。在这种情况下，对话会无限制地继续下去。如果遇到相互交叉作用，出现父母--成人，父母--儿童，成人--儿童状态，人际交流就会受到影响，信息沟通就会出现中断。最理想的相互作用是成人剌激--成人反应。
PAC结构的管理人员的行为特征 相互作用的类型
（1）平行沟通
平行沟通是一种在符合正常人际关系的自然状态下的反应，也是被人所预期的反应。
对话1：
上级(成人自我状态):这个任务一周能完成吗？ 下级(成人自我状态):如果没有其它干扰,我想可以。 对话2：
下级(儿童自我状态):主任,我不太舒服,想请假回去休息。 上级(父母自我状态):可以,回去吧,留下的工作明天再做。 （2）交叉沟通
在某一交流中，如果得到的不是适当的反应或预期的反应，就可能成为交叉沟通。
对话3：
下级（成人自我状态,期望对方以成人自我状态回应）：这次加薪有我的一份吗？ 上级（父母自我状态,将对方当作儿童自我状态）：任务都完成不好，还谈什么加薪？ 对话4：
上级（成人自我状态,期望对方以成人自我状态回应）：老王,今天下班后希望你留下来处理一件紧急任务。
下级（儿童自我状态,将对方当作父母自我状态）：呀,我晚上有一个重要约会,为什么你不能找别人呢？ 周哈利窗口分析
周哈利窗口（Johari Window；Luft & Ingham，1961）认为，按自我、他人对自己的信息的了解程度，沟通分为四个窗口。即公众我、隐私我、背脊我、潜在我
自我表露、反馈和理想的管理者 提高沟通的有效性，就要从两方面进行工作 :
第一方面是增加自我表露的程度，这可以使隐区转为明区，这种方法要求人要诚实，并与对方分享信息。
第二方面是提高反馈程度，这可以使盲区转化为明区
霍尔（，1973）认为，要想提高沟通的有效性，可从两个方面着手： 第一，增加自我表露的程度，使隐私我转向为公众我； 第二，提高反馈程度，使背脊我转化为公众我。
依据这两种改进方法是否被管理者使用和怎样使用，我们分析出四种类型的管理者，即： A型（自我表露少，反馈也少）B型（自我表露少，但反馈多） C型（自我表露多，但反馈少）D型（自我表露多，反馈也多） 结果表明，比较理想的管理者和领导者是D型。 群体的沟通
沟通就是群体中人与人之间的信息交流，它是群体成员相互交往的一种重要形式。 群体沟通的功能
1）获取信息2）增进了解3）协调关系4）转变态度5）激励行为 沟通的类型
1)正式沟通与非正式沟通2)单向沟通与双向沟通
3)上向沟通、下向沟通及平行沟通4)口头沟通、书面沟通与非言语沟通 沟通的原则和技巧 沟通应该遵循如下原则：
第一，提高沟通信息的清晰度。第二，增强沟通双方的信任度。
第三，提高沟通的心理水平。第四，克服不良的沟通习惯。 第五，创造良好的沟通氛围。 人际沟通的技巧
其一，信息的组织与发送 其二，信息的领会与反馈 其三，沟通情境
第十章 组织行为与管理
组织具有的共同特征：
（1）共同目标（2）分工与协作（3）权力与责任（4）开放的社会技术系统 组织是为实现某一共同目标，在分工与协作基 础上构成的人群集合系统。 组织的功能
1、组合资源，汇聚力量 2、个人与机构之间的交换功能
3、适应并影响变化的环境 4、组织的心理功能(1)需要满足(2)行为导向 组织的有效性 1、组织有效性的标准
1)实现目标与否2)是否有效率3)是否有社会责任和信誉 4)组织及管理的状况如何5)职工是否满意 2、如何提高组织的有效性
1)要培养组织良好的精神状态①适应性；②同一感；③识别能力；④一体化
2)要有效地开展工作①要有效地接收和传递信息；②根据信息要求，在组织内做出灵活的调整。③调动组织成员的积极性和义务感，使大家乐于参与管理，善于革新。④避免和克服组织气氛对职工造成的压抑感。
3)要避免不经济的做法①人员配置上的不经济做法②组织机构设置上的不经济做法③管理上的不经济做法 组织变革的动力
(1)外部动力(2)内部动力 组织变革的过程
组织变革三步骤模型 （勒温模型）
解冻现状 移动到 新状态
重新冻结 新变革
组织变革的四个程序 （罗希四程序）
1.创造一个需要变革的知觉；2. 分析诊断环境，以创造变革的需要以及决定变革的方向；3. 沟通变革所影响的人员；4. 监督变革，调整组织。 组织变革的方法
(1)通过改变结构来实现组织变革(2)通过改变技术来实现组织变革
(3)通过改变人来实现组织变革(4)通过调节和控制外部环境来实现组织变革 组织变革的阻力
(1)心理的抵制（变革中个体的阻力）
①职业认同的影响 ②风险恐惧的影响 ③权力、地位上的考虑 ④人际关系变动的影响 (2)组织的阻力 (3)外部环境的阻力
面对变革的各种阻力，为保证组织变革的顺利进行，常采用下列方法： （1）职工参与变革（2）适应职工心理，合理安排变革进程 （3）聘请外部“变革顾问”（4）运用力场分析法 组织发展
是以变革的方式改进组织行为，提高执政效率的过程。组织发展要通过组织变革来实现，变革是手段，发展是目的。 组织发展的特点：P421
组织发展的内容：关键在于协调领导和被领导的关系。 组织发展的形式：
（1）以人为中心的发展形式
“组织行为是人的行为”?改变组织成员的工作态度，调动人的积极性，从而提高组织效能的目的。
（2）以组织为中心的发展方式
着力改变组织结构，健全沟通网络，奖励制度，改变工作环境?改变组织成员的行为。
管理心理学
