用心、精心、决心、匠心
负责人达成协议后，由协作部门的负责人对本部门的员工分配任务。这样在分工上比较明确，而且可以避免工作出现失误后，推诿责任的现象，因为公司毕竟还是领导下达任务，员工执行任务。(19%)
4、建议公司适当地组织一些活动加强团队建设和内部凝聚力。（15%） 简析：矛头再次针对部门管理者，公司领导和人事部应当引起重视，个人的绩效、部门的绩效必须与公司的目标统一起来。有计划地对部门经理进行管理培训，不妨先从本次与员工沟通的反应做起。
问题三：对公司管理制度的看法
1、50%的员工认为公司的管理制度相对比较健全的，但在执行方面是形式大于内容。例如对部门经理的考核、考勤、评优制度等都是一种形式，多年来从未真正实施过，所以的经理合不合格是公司高层所定的，一般员工即使有什么参考意见也不会有人搭理。担心目前所定的考核制度又是一个形式。另外，公司几乎每年都做沟通工作和满意度调查，但从未见过任何的反馈信息。公司改革后甚至从未召开过全体员工大会或动员大会。制度是从上到下来执行的，公司管理层只制定而不身体力行，后果只能是形式而已。
2、公司在管理和人才选拔上有轮资排辈的现象，这也是为什么公司新员工流动性相对老员工较大的原因之一。（9.3%）
3、改善人力资源管理导向，应更年轻化、专一化。（6%）
4、公司长期战略规划很好，但没有落实到细处，比如制定短、中、长期的发展目标及相应的实施执行计划；（11.6%）
5、希望在每次的岗位、职责调整后都能有相对应的岗位培训，希望形成公司制度落实；公司调整后，新任的领导应该向全体员工进行宣布，新任领导应该向大家
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说明上任后的打算和希望。让每一位员工明确今后公司的发展方向，以及每一个人都应该怎么做。不应该只是单纯的在内部网上以公告的形式宣布而已。（9.3%）
6、管理梯度职责权限不明确，只有管理职责没有管理权限不利于培养合格接班人，如形成“每位管理者必须培养自己的合格接班人，否则不予升迁”的制度；（4.7%）
7、公司目前应该要解决的是部门责权划分问题，尤其在跨部门工作时，必须明确哪一个部门应该负责什么，否则以后会发生很多扯皮的事情。（6%）
简析：对部门管理者的考核成为员工关注的重点；此次调整，总经理确实应该召开全员大会；员工的建议值得人事的公部司领导考虑。
问题四：关于公司组织架构改革的看法
1、50%员工认为公司应该进行组织架构的改革，环节的减少有利于提高工作效率。有些部门及人员还可以进一步进行合并或调整，以利于工作的更好沟通。
2、40%的员工认为公司职能部门调整以后，应该立即明确各部门职责，如果只是形式变了，而内容未变，公司的工作效率也不会有多大的提高，部门与部门之间仍会存在皮现象。
简析：一方面说明员工对公司改革持赞成的态度；另一方面说明公司的改革应该更彻底，明确。
问题五：对自身的工作职责、权限、薪酬及职业规划的看法
1、40%的员工认为薪酬制度还可以，但对自己工作基本没有激励作用。工作多少、工作强度难易在工资方面基本没有体现，没有形成“为了得到更多，所以要更努力”的良性循环；
2、50%的员工对自身的薪酬认为与无锡其他房地产公司相比可能处于中等，不算低也不算高。建议公司应向员工明示每个月每个人的工资明细，让每个员工都能
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明白自己的工资构成；
3、10%的员工对自己目前的待遇减低不太满意，因为比以前更忙了，但薪水太少，公司薪酬的拉开距离太小；
4、薪酬体系既然制定了很多级别就应该给员工提级的空间，不要老在一个级别上，虽然有可能一级仅200元，但是心里的被认可的感觉较好，对员工才是正激励。（2.3%）
5、50%的员工说明自己的职业规划早就有一个定位，目前主要是学习一些有关知识，为日后的工作和就业掌握更多的资本。对自己是否长时间在KR公司发展均不肯定。
6、感觉现在的岗位基本符合自己的职业规划，希望有更大的发展空间，目前在公司的发展空间不是很明朗；主要 干好本职，尽到自己的职责。（37.2%）
7、希望调岗。（4.7%）
简析：对员工来讲非常重要的薪酬体系应该让员工切身感受到，人事部要做好工作；再进行调整减员的同时，如何留住骨干人员，采取什么样的措施值得公司考虑；可以考虑在个别岗位给员工甚至部门经理调岗的机会；目前多数员工能安心本职工作。
二、绩效考核能力调查问卷及分析
任何优秀企业的绩效管理系统都具备三个重要功能，意识激励功能（包括薪酬激励能力、机会激励能力、责任激励能力），二是沟通功能（包括纵向沟通能力、横向沟通能力、内外部沟通能力），三是评价功能（对员工个人评价的能力）。为全面了解员工对公司2011年绩效管理系统三大功能在运作工程中的能力发挥情况，及时发现绩效管理系统建立和实施中的差距，以更好地促进今后绩效管理能力的不
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断提高，我们组织了2011年绩效管理能力的问卷调查。
问卷结果统计说明：所有选答案A分值为4分，答案B分值为3分，答案C的分值为2分，答案D的分值为1分。统计分析的分数平均分在3.5分以上时，表示该项能力具有“卓越水平”，平均分数在2.5-3.5分时，表示该项能力具有“良好水平”，平均分数在2.5-1.5分时，表示该项能力具有“一般水平”，统计分析的分数在1.5分以下时，表示该项能力处于“较差水平”。本次调查共回收问卷68 份，现将统计结果及反馈意见进行汇总。并将各项能力发挥的情况由高到低进行排序。见图表3-1.
调查结果显示，公司现行绩效管理体系在运行过程中，其沟通、评价及激励方面的能力发挥均处于良好水平，特别是在部门内部沟通方面得到了非常有效的推进作用。通过对沟通的关注，使大家逐步意识到了通过绩效管理达到公司管理改善的目的。
表3-1 KR公司2012年绩效管理能力的问卷调查 NO 调查内容 1 统计得分 调查结果 处于有的员工认为目前公司土地资源市场、材良好料供应市场、同行业沟通及政府资源等方水平 面，公司还相对薄弱。 员工反馈意见 内外3.16部沟分 通能力 2 对个3.45人评分 价能处于有的员工认为自己的工作和最后认可的结良好果是需要时间来检验的，所以对个人业绩水平 的认知需要较长的时间 呕心沥血整理word11
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力 3 薪酬3.18激励分 能力 处于有的员工认为目前的薪酬是按岗定薪，绩良好效工资只是薪酬的一部分，工作绩效提升水平 对薪酬提高的影响程度在每个月中表现不明显，工资基本变化不大。 4 责任3.16 激励能力 处于有得员工认为工作的责任感和使命感是由良好个人素质、职业道德、薪酬体系、企业文水平 化及领导的个人魅力等综合因素决定的。绩效管理系统只能起到相对激发的作用。 5 机会3.05 激励能力 处于目前绩效考核结果运动还未达到优秀的员良好工能够获得更多成长和发挥才能的机会。 水平 问卷调查反馈意见也反应了绩效管理运行过程中的一些不完善，现将主要存在的问题及解决思路列出如下表3-2.
表3-2 问卷调查主要存在的问题
NO 1 存在的问题 有的员工对绩效考核者的评价表示焦虑。 原因有的考核者不能对下属的工作产生提出明确的标准，使员工认为绩效评估的标准是捉摸不定的，不知道自己到底该做到什么程度才算好，从而对考核者对自己评价结果的客观性、准确性有所质疑。 2 考核指标需要补充完善。 目前对管理者的考核常常关注的业务工作目标，而没有关注其管理呕心沥血整理word12
KR公司绩效考核体系分析与设计(初稿)
